José Musse
Recuerda esos programas de televisión en los que se le pregunta a un concursante una serie de cosas y por nada debe decir “no” Esto es como otro de esos ejercicios mentales, en el que debe ver todo lo positivo de que critiquen su trabajo, de que lo desacrediten con burlas. Trabajar en proyectos o hacer sugerencias para mejorar el servicio de emergencia no es nada fácil.
En muchos casos la sociedad juega en contra de los propulsores de las iniciativas, el factor de que haya cuerpos de bomberos centenarios, con pesadas tradiciones y sistemas anquilosados paga su cuota.
¿Qué consejos podemos darles a estos jóvenes idealistas? Qué herramientas o estrategias pueden implementar para reforzar su posición? ¿Qué pueden hacer aquellos que trabajan y desean mejorar el servicio de emergencia y protección civil?
Los profesionales que intenta cambiar o mejorar las cosas generalmente terminan bajo una lluvia de crítica y descrédito. En algunas ocasiones esta avalancha de críticas termina silenciando a estas voces audaces. Esto me recuerda la popular parábola de los dos barriles de cangrejos que se cuentan en las clases de administración de empresas.
Uno de los barriles es de origen japonés y otro latino. ¿Por qué el barril de cangrejos japoneses esta tapado y el de cangrejos latinos puede quedarse abierto? Es que si un cangrejo japonés intenta salir, el resto lo ayudará o saldrán todos juntos, en cambio si un cangrejo latino intentara salir el resto le cogerá de una pata y evitará que escape.
Es una triste historia, pero es exacta. La envidia es muy fuerte en nuestra cultura hispana y es un pesado lastre que nos mantiene en el fondo de un barril llamado mediocridad.
Cuando alguien destaca los insultos se acrecientan. Prueba de Envidia Nunca encontrará una página en inglés que ridiculice o minimice a bomberos norteamericanos como Alan Brunacini o Dennis Smith ni a otros igual de destacados. Seguramente que sus propuestas o trabajo no han sido perfectos y tienen muchas fallas, pero nadie en su país de origen piensa en ridiculizarlos. Todo lo contrario, han recibido respaldo, admiración y soporte.
Las veces que he conversado con oficiales de bomberos estadounidenses y trabajado en propuestas, estos resultan más abiertos a implementarlas. Pero cuando uno trabaja con bomberos españoles o latinoamericanos las primeras preguntas que uno encuentra a espaldas de uno son: ¿Y este quien es? ¿A quien le ha ganado? ¿De dónde viene? No hay una discusión del asunto en cuestión, de la propuesta, como propuesta misma, sino en contra del autor, una reacción sistemática que ignora el tema central y se enfoca en personas.
He relatado en el pasado que cuando fundé el Centro de Entrenamiento de Bomberos Profesionales y este empezó a operar, el Comandante General del Cuerpo de Bomberos del Perú, Víctor Potestá Bastante ordenó una investigación a fondo, la que incluía escribir a toda universidad e instituto peruano solicitando información sobre mí. El curriculum que publicaba en la Internet, les parecía a un grupo de bomberos increíble y obligadamente debía contener mentiras.
Además, sentían la necesidad de iniciar acciones legales para detener al Centro de Entrenamiento de Bomberos Profesionales. Con el tiempo debieron resignarse que no se cambiara una línea de mi curriculum publicado por ser exacto y el Centro de Entrenamiento de Bomberos Profesionales siguiera funcionando interrumpidamente hasta hoy.
Cuando creé Global Disaster Center en New York, varios oficiales del Departamento de Bomberos de la ciudad se mostraron muy interesados en los simuladores y en su uso. Por supuesto nunca aparecieron las preguntas ¿Quién es usted? ¿Quien es para hacer simuladores mejores que los nuestros? ¿Dónde ha estudiado? ¿Quién se ha creído usted para hacer esto si no es miembro activo de nuestro Departamento? No, nada de eso. Pragmatismo total en los bomberos estadounidenses.
La actitud que encontré fue de que “hay algo nuevo que debemos conocer, que nos puede ayudar y debemos ver si nos sirve, y si es así como lo podemos integrar a nuestro trabajo diario para hacer más fácil nuestra vida”. Resultado todos ganan, todos terminan mejorando. Por experiencia propia puedo decirles a los bomberos o profesionales de la seguridad hispanoamericanos que desean mejorar su servicio o trabajo, que lo tendrán difícil.
Es un tema de presupuesto, pero más que nada de temor a lo nuevo, pero más allá, noventa por ciento de envidia de que sea él, el que tengan ideas o de que sea actor del cambio. No por ello deben renunciar, los animo diciéndoles que la envidia es un aderezo más en la vida que hay que saber manejar. El ají como picante puede afectar todo el contenido de una comida, el secreto está en cuánto y como agregarlo según cada platillo, no en renunciar a su uso.
Conversando con Eudo Hernández, uno de los bomberos quien estuvo bajo los más furiosos ataques personales vía Internet y tan solo porque planeaba crear un sindicato de bomberos. Al cumplir su misión, podía mirar atrás y descubrir que todo trabajo que vale la pena genera oposición. Una cosa es nadar, pero nadar contra la corriente lo vuelve a uno más fuerte. Rony Iván Véliz, quien ha puesto en el mapa a los bomberos guatemaltecos ha recibido varios obstáculos para continuar su trabajo.
Recuerden que en América del Sur se habla de bomberos de Argentina, Bolivia, Brasil, Colombia, Chile, Ecuador, Perú, Paraguay y Venezuela entre otros, pero no se sabía de Guatemala o al menos muy poco. Lo común era decir o escuchar sobre bomberos de América Central, todos mezclados, juntos. Rony, con su trabajo difusor los puso en el mapa y nos ha venido trayendo historias del trabajo y esfuerzo de estos bomberos. Ahora sabemos más de los bomberos municipales de Ciudad de Guatemala.
Recuerda Quien Eres
Hacerse más fuerte es el primigenio valor de la evolución, la fuerza de carácter se forma en el ejercicio del trabajo. Los que critican solo son espectadores que arrojan piedras, a la larga lo único que evoluciona en ellos son sus posaderas. El que recibe las piedras moldea su resistencia al dolor y esta por ello, en un paso superior de la evolución. Los bomberos que quieran mejorar y trabajen por mejorar todo lo que esta a su alrededor solo tienen cosas que ganar.
Lo que parece pérdida en un inicio en realidad no lo es. Hace unos días conversaba con un amigo veterano de la invasión a Irak, que enfrentaba grandes dificultades en su empleo como civil. El jefe deseaba despedirlo pero no encontraba una forma legal para hacerlo, así que le hacia la vida más difícil para que renunciara.
Cuando le pregunté sobre su situación me dijo: “He estado en Irak, viendo cosas que no quisiera que nadie más tenga que ver alguna vez en su vida. Gente gritando con sus vísceras en las manos.
He sobrevivido a emboscadas, cuando se me acabo mis municiones debí combatir con cuchillo y cuando lo perdí, debí matar con mis manos. Sobreviví a todo eso; A lanzagranadas, bombas cazabobos, minas, etc…. ¿Crees realmente que un tipo que lo más que puede hacer es quitarme el empleo me va asustar? Si pude con todo lo que ya me pasó, sé que podré con todo lo que la vida me ponga adelante. Mírense bomberos a ustedes mismos, véanse en realidad quienes son. Descúbranse trabajando, sepan de qué están hechos.
No se amilanen, hagan las propuestas que crean son necesarias, trabajen por implementarlas, luchen con ferocidad. Cuando se miren no olviden recordar todas las dificultades que tiene para hacer su trabajo. ¿No es ya un mérito? ¿Trabajan con equipo adecuado? ¿Tiene el respaldo que necesitan cuando enfrentan un incendio? ¿Tienen las herramientas necesarias? Seguro que no y están acá vivos, leyendo este artículo. Si esos elementos no pudieron detenerlos, ¿una cadena de comentarios maliciosos lo hará? No tiene sentido.
Trabajen por mejorar las precarias condiciones en las que responden a emergencias, para su salud y la de la comunidad. Sancho Ladran El caso de Jaime Parejo es de estudio, sin dudas el profesional de las emergencias que más ataques personales ha sufrido en el mundo hispanoamericano y por gente que ni siquiera le ha conocido ¿No es eso enfermizo?
El Método Arcón sigue su expansión, aún luego de las largas vacaciones que se ha tomado su inventor andaluz. Su éxito es innegable. Hace media década atrás, en una de esas conversaciones que ambos sostuvimos en privado, diciéndome él, lo injusto que eran esos ataques le aconsejé; “Gánate otro premio” En realidad se ganó varios más, entre ellos el Certificado de Distinción Sasakawa 2005, no porque se lo propusiera, sino porque trabajaba intensamente y esa era la coronación de su trabajo.
Esas pequeñas recompensas -reconocimientos públicos- justifican todo lo demás, mientras unos ladran, la sociedad da un paso adelante y reconoce el trabajo.
Esto amerita una forma de pensar distinta. Jaime y yo hemos sufrido desalmados ataques. Sin duda hemos sido los únicos dos bomberos en el mundo que hemos tenido paparazzis, gente pendiente de lo que hacemos 24 horas al día. ¿Quién esta pendiente de alguien si no es importante?, y si alguien es importante no... ¿Debería ser mejor pagado frente a alguien que no tiene el mismo impacto en el mercado profesional?
Con ese argumento en negociaciones laborales, mejoré mis ingresos en consultoría y entrenamiento de seguridad a empresas privadas. Todo esta en como se enfoque la vida. Hay quienes ven un mismo vaso de diferentes formas, unos lo ven medio vació y otros medio lleno. Hay otros más que siguen la filosofía del Ying y del Yang. Lo negro se torna blanco y lo blanco en negro. Lo que es desventaja puede convertirse en ventaja.
Querer Tener Un Millón de Amigos
La otra cara de la moneda es tratar de caer bien a todos, de ser una hoja que flota en cualquier agua. He visto bomberos tratando de no hacer nada que incomode al establishment ni a quienes desean cambiar el sistema. Querer llevarse bien con todos sin tomar posición firme es lo peor. Recuerda la letra de la canción interpretada por Roberto Carlos “Quiero Tener un Millón de Amigos” Pues déjeme decirle, que eso no funciona, al menos quiera optar por la carrera monacal. Ni los diplomáticos cantan esa canción. La vida es definición y trabajo arduo. Competencia. Usted quiere algo que otros quieren también. Será el objeto del deseo para el más fuerte, astuto.
Recuerdo una batalla por el poder entre bomberos. Tomé partido y a los pocos meses enfrenté mi remoción del cargo. Fue una derrota y una ganancia. En esa definición, hubo quienes se sentaron como espectadores, no tomaron partido, jugaron a lo seguro. Con los años, los que ganaron fueron desplazados por nosotros, otro cambio de comando nos restauró. Esta vez ganábamos, pero esa ganancia era provisional, sabíamos que otro cambio de comando nos volvería desplazar.
Experiencia política, estrategia y ascensos fue la ganancia común para nosotros y también para los que se nos enfrentaron. En la lucha ambos a la larga ganamos.
Los que escogieron ser espectadores pasivos, no ganaron nada. Ni siquiera fueron tomados en cuenta por ninguna de las dos facciones, es gente sin definición, sin carácter. Ni ascensos, puestos, ni experiencia política para ellos. La historia de la conquista del Perú tiene su mejor punto en la línea recta que dibuja en la arena Francisco Pizarro en la Isla del Gallo.
Solo trece hombres tras varias expediciones fracasadas deciden acompañarlo, logrando la gloria de la riqueza del Perú. Los que desertan, van seguros pero pobres a Panamá. Tal como Pizarro, lo anticipó al trazar la línea divisoria.
Trabaje, construya, proponga, participe. Criticar lo hace cualquiera. Todo es criticable, pero para ser criticable hay que trabajar, cuando uno trabaja aprende, se equivoca y también se corrige. Es ganancia aun haciendo un pésimo trabajo, si al menos se está abierto al aprendizaje.
En el libro de Guy Kawasaki “How to Drive Your Competition Crazy” (Cómo Volver Loco a tus Competidores) hay un gracioso prólogo de Scott Adams, el creador de la caricatura “Dilbert” El autor relata que diariamente recibe muchas cartas de personas que buscando su consejo le preguntan como pueden llegar a ser un exitoso dibujante humorístico como él. A lo que él, les aconseja olvidar el dibujo humorístico y abrir una lavandería. Su razonamiento es, que no necesita más gente compitiendo con él y por el contrario, con más lavanderías compitiendo entre sí, él tendrá mejores precios.
Si siente que por su trabajo la gente lo critica demasiado o que mejor deba renunciar porque la critica lo asusta o abruma, vea lo positivo entre la bruma.
Estas personas no están compitiendo contra usted presentando propuestas, tan solo hablan de la suya, de su trabajo. Han escogido no hacer carrera.
En realidad ellos al escoger derribar su trabajo le hacen publicidad. Ahora su trabajo es el tema central y es algo que usted debe aprovechar. Cuando presente una propuesta empiece así:
“Sí, todos están hablando de esto, ha despertado mucha atención, algunos están asustados, pero quien no lo está frente al cambio” puede ser su frase introductoria al plantear su propuesta luego de sufrir una lluvia de criticas.
En “Máximas y Opiniones” Friedrich Nietzsche sostiene que un libro se torna mejor con buenos lectores y más claro con buenos oponentes.
Así que trabajar bajo críticas puede ser lo mejor que le puede pasar, pues es la mejor ayuda para perfeccionar su trabajo, porque será el suyo, su trabajo, el que gane propuestas para que se mejore, no la del crítico.
(*): Site del autor: www.josemusse.com
E-mail: jmusse@desastres.org
Publicaciones de José Musse, el bombero más leído e influyente en idioma español.
Sunday, November 1, 2009
José Musse Felicita al CGBVP por su Código de Ética
LIMA.- El bombero peruano José Musse felicitó al Cuerpo General de Bomberos Voluntarios del Perú por la creación de su Código de Ética de 33 páginas creado el 15 de febrero del 2009 por la Dirección de Imagen Institucional.
“Es un gran avance cualitativo que afectará a todos los bomberos del continente” dijo Musse.
“Es importante que los oficiales de bomberos sean ejemplo a sus subalternos y que se establezcan acciones para depurarlos si actúan indebidamente” sostuvo el Fundador de “Desastres.org” José Musse.
En el divulgado Código de Ética se tratan temas como integridad, excelencia, responsabilidad ciudadana, caballerosidad, etc.
“Es un gran avance cualitativo que afectará a todos los bomberos del continente” dijo Musse.
“Es importante que los oficiales de bomberos sean ejemplo a sus subalternos y que se establezcan acciones para depurarlos si actúan indebidamente” sostuvo el Fundador de “Desastres.org” José Musse.
En el divulgado Código de Ética se tratan temas como integridad, excelencia, responsabilidad ciudadana, caballerosidad, etc.
Monday, October 26, 2009
Video
Significado del Emblema del Centro de Entrenamiento de Bomberos Profesionales (Fire Training Center of Peru)
http://www.desastres.org/emblema/emblema.html
http://www.desastres.org/emblema/emblema.html
Sunday, October 25, 2009
La Regla de Los Tres Veintes
José Musse
Cuando participo en conferencias, son varios los jóvenes bomberos que se me acercan a preguntarme por consejos para desarrollar su propia carrera. Uno de las dificultades que encuentro en especial entre los jóvenes aspirantes a oficiales de bomberos es que dedican mucho tiempo desafiando al poder establecido.
Lleno de nuevas ideas, entusiasmo y energía, es fácil de entenderlos. Nada parece ir a suficiente velocidad. Debidamente encaminada esta energía favorece a todos. A los Jefes, oficiales, bomberos y a los promotores de las innovaciones propuestas.
Indebidamente encaminada esta energía agrieta la solidez de una institución. Afianza el criticismo, la rivalidad y termina rompiendo la armonía. La hermandad que debería existir entre bomberos se convierte en un hormiguero rabioso y carnívoro.
Dos elementos deben funcionar.
Los jóvenes aspirantes a oficiales de bomberos deben ser pacientes y no actuar como fanáticos que crean que toda idea que hayan leído es estupenda. Deben actuar como empresarios, crear proyectos escritos, presentarlos a sus superiores como si buscaran a banqueros de inversiones. Deben ser serios con los datos recopilados, deben valorizarse y presentar los costos y beneficios en blanco y negro. Ensayar horas, desplegar una serie de preguntas y respuestas, hacer focus groups .
Si fuera necesario, sea como un agente de ventas, sepa vender sus propias ideas. Crear respaldo, tener estrategia de desarrollo de proyectos y ser efectivo. Es importante saber que quienes presenten estos proyectos, muchas veces son personas con muchas ideas a la vez y buenas todas. Se concentren en una y canalicen sus esfuerzos. Dependiendo del caso, estas ideas pueden ser elegidas bajo varios criterios. Por ser no muy costosa o no muy compleja. De esta manera el autor y coautores del proyecto pueden verse crecer así mismos.
Terminado un proyecto, puede empezarse otro más ambicioso. La ventaja es que ya se habrá edificado una reputación y uno puede hacerlo ascendentemente. Pero para que esto funcione correctamente.
Al otro lado, es decir, donde están los jefes deben cumplirse con otros elementos. Muchos por lo general se sienten amenazados por las capacidades de los nuevos aspirantes. El joven león lucha por el control de la manada con el león alpha y eso parece repetirse no solo en otras especies animales, sino en la nuestra también.
Lo más inteligente que pueden hacer esos superiores que controlan las instituciones es tener una real y no solo de palabra, política de puertas abiertas. Susan Lyne, ex CEO de Martha Stewart y ahora directora ejecutiva del Gilt Groupe sostenía que ella había implementado la política de que todos los meses cualquier empleado podía reunirse con ella para hablar de lo que sea por dos horas. Además había dejado su cómoda oficina para trabajar en un cubículo sin puertas, haciéndola totalmente accesible todo el tiempo.
Si ella, que es responsable de una empresa con operaciones internacionales y con una facturación multimillonaria puede hacerlo, todo jefe de bomberos también. Es cuestión de organizarse.
La gente no puede evitar hablar ni pensar. Si los jefes son cerrados, se muestran poco comunicativos, no son abiertos a las nuevas ideas o tendencias. Se auto aíslan. Pueden establecer una dictadura y botar bajo excusas y pretextos a los que le resultan incómodos, marginarlos, ridiculizarlos, pero a la larga su pésima gestión, mediocre desempeño será todo lo que quede. Odio, nada de respeto y podredumbre será el legado de los jefes de bomberos que actúen bajo estas premisas.
Un jefe de bomberos que no ha sido premiado con inteligencia superdotada no tiene porque terminar así. Solo se necesita la humildad para reconocer sus propias limitaciones y compensarlas asociándose con lo más brillantes.
Esto lo conozco de experiencia propia. Nunca he tenido una inteligencia que destaque por su alto coeficiente y a la vez me siento muy orgulloso de lo que he logrado y pienso lograr durante mi existencia.
La clave es muy sencilla. Mientras muchos temen rodearse de gente mejor que uno por temor que los opaquen, siempre he dicho que me he rodeado de gente más inteligente, más talentosa, más trabajadora, más dedicada y con mayores conocimientos que yo. Al formar un equipo o debo decir equipos, por la cantidad que he formado y dirigido a estas alturas de mi vida.
Casi siempre hemos cosechado importantes logros, algunos son hitos pioneros. Como introducir el Sistema de Comando de Incidencias o dictar programas de entrenamiento en América latina con simuladores por computadora.
¿Por qué gente brillante puede aceptar trabajar con uno? La respuesta es simple. Darles las herramientas, auspiciarlos, promocionarlos, incentivarlos y reconocerlos. Gente talentosa tiene la vida más difícil aunque pocos lo crean. La gente más inteligente tiene grandes dificultades en la vida y en la escuela. Envida, impaciencia y celos los rodean. Coaching y asociación resulta en un trabajo productivo e increíblemente demoledor con la competencia.
Si un jefe de bomberos que no es brillante se asocia con bomberos brillantes. Los estimula, los acoge, los incentiva a trabajar en equipo junto con otros igual de brillantes y trabajadores (ellos no tiene el poder de hacerlo por si solos) ese jefe de bomberos de mediana inteligencia producirá una gestión de excelencia, innovación y alta calidad.
A mis alumnos siempre les recuerdo la regla de los tres “20”. Es que la vida se puede dividir en tres fracciones de veinte. Esto es que los primeros 20 años de nuestra existencia son para aprender. Esto significa que las primeras dos décadas de nuestra vida la pasamos entre la educación elemental a la superior.
Luego pasamos a los segundos “20” La edad de nuestra vida en que debemos demostrar quienes somos, de que estamos hechos y desafiamos a la vida y al mundo. Entre los 20 y 40 años de edad están los revolucionarios, inventores y empresarios innovadores. Son 20 años que debemos usar para construir. Es el tiempo de edificar.
Puede ser su caso uno como el de Ray Kroc, el fundador de Mc Donald que edificó su imperio a los 56 años de edad, pero esas son excepciones. Si a los 40 años de edad usted no lo logró, difícilmente lo logrará. Después de los 40 años los problemas de salud surgirán y si usted quiere destacar en la vida, dependiendo de su mapa genético usted podrá dedicar un porcentaje de su tiempo a vivir mejor y a cuidar de su salud. Ello lo limita en el mercado competitivo. Y, ciertamente no importa cuan sano usted este ahora, los riesgo aumentan y sus probabilidades se limitan. Es por ello que los segundos “20” deben usarse ciertamente para construir, porque de eso dependerá los siguientes “20”.
Los siguientes y finales “20”, el que cierra el tercio, finalizan al cumplirse los 60 años de edad y deben servir para mejorar todo lo logrado a los 40 años de edad. Tiene para completar este ciclo hasta el resto de su vida. Cumpliendo esta regla de 20, 20 y 20 usted estará en buena forma siempre y listo para un retiro digno. Por supuesto es más fácil de decir que hacer.
Recopilando; 20 años para aprender, 20 años para construir y 20 años para mejorar lo logrado. Hay gente que pierde el tiempo en malas relaciones personales o laborales. Invirtiendo sus mejores años en nada, y digo nada porque se irá con la manos vacías. Si usted se enfoca en la regla de los Tres 20, verá que no hay tiempo que perder.
Relaciones que no construyen, que no le producen dinero o bienestar salen sobrando. Invierta su tiempo no en luchar contra sus compañeros de trabajo, subalternos o superiores, véase así mismo como un creador, que debe producir mejores productos cada día.
Apago incendios, luego existo.
(*): Site del autor: www.josemusse.com
E-mail: jmusse@desastres.org
Cuando participo en conferencias, son varios los jóvenes bomberos que se me acercan a preguntarme por consejos para desarrollar su propia carrera. Uno de las dificultades que encuentro en especial entre los jóvenes aspirantes a oficiales de bomberos es que dedican mucho tiempo desafiando al poder establecido.
Lleno de nuevas ideas, entusiasmo y energía, es fácil de entenderlos. Nada parece ir a suficiente velocidad. Debidamente encaminada esta energía favorece a todos. A los Jefes, oficiales, bomberos y a los promotores de las innovaciones propuestas.
Indebidamente encaminada esta energía agrieta la solidez de una institución. Afianza el criticismo, la rivalidad y termina rompiendo la armonía. La hermandad que debería existir entre bomberos se convierte en un hormiguero rabioso y carnívoro.
Dos elementos deben funcionar.
Los jóvenes aspirantes a oficiales de bomberos deben ser pacientes y no actuar como fanáticos que crean que toda idea que hayan leído es estupenda. Deben actuar como empresarios, crear proyectos escritos, presentarlos a sus superiores como si buscaran a banqueros de inversiones. Deben ser serios con los datos recopilados, deben valorizarse y presentar los costos y beneficios en blanco y negro. Ensayar horas, desplegar una serie de preguntas y respuestas, hacer focus groups .
Si fuera necesario, sea como un agente de ventas, sepa vender sus propias ideas. Crear respaldo, tener estrategia de desarrollo de proyectos y ser efectivo. Es importante saber que quienes presenten estos proyectos, muchas veces son personas con muchas ideas a la vez y buenas todas. Se concentren en una y canalicen sus esfuerzos. Dependiendo del caso, estas ideas pueden ser elegidas bajo varios criterios. Por ser no muy costosa o no muy compleja. De esta manera el autor y coautores del proyecto pueden verse crecer así mismos.
Terminado un proyecto, puede empezarse otro más ambicioso. La ventaja es que ya se habrá edificado una reputación y uno puede hacerlo ascendentemente. Pero para que esto funcione correctamente.
Al otro lado, es decir, donde están los jefes deben cumplirse con otros elementos. Muchos por lo general se sienten amenazados por las capacidades de los nuevos aspirantes. El joven león lucha por el control de la manada con el león alpha y eso parece repetirse no solo en otras especies animales, sino en la nuestra también.
Lo más inteligente que pueden hacer esos superiores que controlan las instituciones es tener una real y no solo de palabra, política de puertas abiertas. Susan Lyne, ex CEO de Martha Stewart y ahora directora ejecutiva del Gilt Groupe sostenía que ella había implementado la política de que todos los meses cualquier empleado podía reunirse con ella para hablar de lo que sea por dos horas. Además había dejado su cómoda oficina para trabajar en un cubículo sin puertas, haciéndola totalmente accesible todo el tiempo.
Si ella, que es responsable de una empresa con operaciones internacionales y con una facturación multimillonaria puede hacerlo, todo jefe de bomberos también. Es cuestión de organizarse.
La gente no puede evitar hablar ni pensar. Si los jefes son cerrados, se muestran poco comunicativos, no son abiertos a las nuevas ideas o tendencias. Se auto aíslan. Pueden establecer una dictadura y botar bajo excusas y pretextos a los que le resultan incómodos, marginarlos, ridiculizarlos, pero a la larga su pésima gestión, mediocre desempeño será todo lo que quede. Odio, nada de respeto y podredumbre será el legado de los jefes de bomberos que actúen bajo estas premisas.
Un jefe de bomberos que no ha sido premiado con inteligencia superdotada no tiene porque terminar así. Solo se necesita la humildad para reconocer sus propias limitaciones y compensarlas asociándose con lo más brillantes.
Esto lo conozco de experiencia propia. Nunca he tenido una inteligencia que destaque por su alto coeficiente y a la vez me siento muy orgulloso de lo que he logrado y pienso lograr durante mi existencia.
La clave es muy sencilla. Mientras muchos temen rodearse de gente mejor que uno por temor que los opaquen, siempre he dicho que me he rodeado de gente más inteligente, más talentosa, más trabajadora, más dedicada y con mayores conocimientos que yo. Al formar un equipo o debo decir equipos, por la cantidad que he formado y dirigido a estas alturas de mi vida.
Casi siempre hemos cosechado importantes logros, algunos son hitos pioneros. Como introducir el Sistema de Comando de Incidencias o dictar programas de entrenamiento en América latina con simuladores por computadora.
¿Por qué gente brillante puede aceptar trabajar con uno? La respuesta es simple. Darles las herramientas, auspiciarlos, promocionarlos, incentivarlos y reconocerlos. Gente talentosa tiene la vida más difícil aunque pocos lo crean. La gente más inteligente tiene grandes dificultades en la vida y en la escuela. Envida, impaciencia y celos los rodean. Coaching y asociación resulta en un trabajo productivo e increíblemente demoledor con la competencia.
Si un jefe de bomberos que no es brillante se asocia con bomberos brillantes. Los estimula, los acoge, los incentiva a trabajar en equipo junto con otros igual de brillantes y trabajadores (ellos no tiene el poder de hacerlo por si solos) ese jefe de bomberos de mediana inteligencia producirá una gestión de excelencia, innovación y alta calidad.
A mis alumnos siempre les recuerdo la regla de los tres “20”. Es que la vida se puede dividir en tres fracciones de veinte. Esto es que los primeros 20 años de nuestra existencia son para aprender. Esto significa que las primeras dos décadas de nuestra vida la pasamos entre la educación elemental a la superior.
Luego pasamos a los segundos “20” La edad de nuestra vida en que debemos demostrar quienes somos, de que estamos hechos y desafiamos a la vida y al mundo. Entre los 20 y 40 años de edad están los revolucionarios, inventores y empresarios innovadores. Son 20 años que debemos usar para construir. Es el tiempo de edificar.
Puede ser su caso uno como el de Ray Kroc, el fundador de Mc Donald que edificó su imperio a los 56 años de edad, pero esas son excepciones. Si a los 40 años de edad usted no lo logró, difícilmente lo logrará. Después de los 40 años los problemas de salud surgirán y si usted quiere destacar en la vida, dependiendo de su mapa genético usted podrá dedicar un porcentaje de su tiempo a vivir mejor y a cuidar de su salud. Ello lo limita en el mercado competitivo. Y, ciertamente no importa cuan sano usted este ahora, los riesgo aumentan y sus probabilidades se limitan. Es por ello que los segundos “20” deben usarse ciertamente para construir, porque de eso dependerá los siguientes “20”.
Los siguientes y finales “20”, el que cierra el tercio, finalizan al cumplirse los 60 años de edad y deben servir para mejorar todo lo logrado a los 40 años de edad. Tiene para completar este ciclo hasta el resto de su vida. Cumpliendo esta regla de 20, 20 y 20 usted estará en buena forma siempre y listo para un retiro digno. Por supuesto es más fácil de decir que hacer.
Recopilando; 20 años para aprender, 20 años para construir y 20 años para mejorar lo logrado. Hay gente que pierde el tiempo en malas relaciones personales o laborales. Invirtiendo sus mejores años en nada, y digo nada porque se irá con la manos vacías. Si usted se enfoca en la regla de los Tres 20, verá que no hay tiempo que perder.
Relaciones que no construyen, que no le producen dinero o bienestar salen sobrando. Invierta su tiempo no en luchar contra sus compañeros de trabajo, subalternos o superiores, véase así mismo como un creador, que debe producir mejores productos cada día.
Apago incendios, luego existo.
(*): Site del autor: www.josemusse.com
E-mail: jmusse@desastres.org
Tuesday, September 29, 2009
“Desastres.org” Obtiene Primer Derecho de Autor en EE.UU.
NEW YORK.- La revista “Desastres.org” ha obtenido su primer derecho de autor registrado en los Estados Unidos, así lo anunció su fundador, el bombero de origen peruano José Musse.
El anuncio fue hecho el día lunes, durante la reunión anual que mantiene la revista “Desastres.org” y que reúne a su editor Luis León De Lucerna y principal socio Carlos Alcántara. La revista está rumbo a cumplir sus primeros 20 años de vida.
En esta conferencia se busca afinar la estrategia comercial a seguir durante el 2010 y definir los objetivos necesarios para el 2011 y 2012.
José Musse dijo que el registro fue entregado el 16 de julio pasado a su nombre por la Librería del Congreso de los Estados Unidos bajo el número PAu 3-402-051 y el título del trabajo es “Inside the Fire”
El bombero más leído en idioma español –José Musse– dijo que preparaba otros trabajos que esperaba registrar en el futuro y que son parte de los objetivos anunciados públicamente en la sección política de la revista como las metas trazadas durante el 2008 y 2010.
No se dieron más detalles sobre la naturaleza de “Inside the Fire”.
El anuncio fue hecho el día lunes, durante la reunión anual que mantiene la revista “Desastres.org” y que reúne a su editor Luis León De Lucerna y principal socio Carlos Alcántara. La revista está rumbo a cumplir sus primeros 20 años de vida.
En esta conferencia se busca afinar la estrategia comercial a seguir durante el 2010 y definir los objetivos necesarios para el 2011 y 2012.
José Musse dijo que el registro fue entregado el 16 de julio pasado a su nombre por la Librería del Congreso de los Estados Unidos bajo el número PAu 3-402-051 y el título del trabajo es “Inside the Fire”
El bombero más leído en idioma español –José Musse– dijo que preparaba otros trabajos que esperaba registrar en el futuro y que son parte de los objetivos anunciados públicamente en la sección política de la revista como las metas trazadas durante el 2008 y 2010.
No se dieron más detalles sobre la naturaleza de “Inside the Fire”.
Saturday, September 26, 2009
La Carrera de los Súper Aviones Bomberos
José Musse
El autor fue representante comercial para América Latina y España de Global Emergency Response, hasta que renunció en setiembre del 2007, cuando los rusos se negaron a enviar el avión Ilyushin-76 contratado por el gobierno del Paraguay cuando sufría los peores incendios forestales porque el país se negó a recortar el apoyo militar norteamericano en el país. Los últimos incendios en Los Ángeles pasarán a la historia porque los más grandes aviones bomberos han entrado en acción.
El DC-10 y el Boeing 747 de Evergreen International, luego que en julio último completara una gira internacional, que incluyó España, donde descargó 20 mil galones de agua a un fuego en vivo y luego de otro show en Alaska. La Era de los Supertanqueros de Agua la iniciaron los rusos, hace más de una década con el desarrollo del Ilyuhsin 76TD, que descarga 11 mil galones.
El modelo que lanzaría 15 mil galones de agua aun espera en la mesa del diseño. Es curioso que los pioneros hayan quedado tan relegados en la carrera, con el avión bombero que pasará a la historia porque nunca operó como se planeó, llevando asistencia y dominando los cielos en la lucha contra incendios.
Habiendo sido parte de ese proyecto hasta el 2007 creo entender que pasó. Cuando EMERCOM, como es conocido el Ministerio de la Defensa Civil Rusa dominó el proyecto de vender los servicios de aviones bomberos gigantes, ganando mayor control que la misma fabrica de aviones Ilyushin, el proyecto se convirtió en política rusa antes que comercial y humanitario.
La idea surgió con los parabienes del gobierno del fallecido Boris Yelstin, cuando los rusos se veían así mismo como futuros beneficiarios del comercio internacional con la caída del comunismo, después de todo eso ya había ocurrido antes, y fue parte de las conversaciones entre China y Henry Kissinger, que explica la gran inversión multimillonaria de empresas estadounidenses en el otrora atrasado país asiático.
Los norteamericanos interesados por promover una separación importante entre el maoísmo y el estalinismo, convencieron a los chinos de alejarse de Moscú y no volver hacer bloque con ellos.
Los rusos desmantelaron gran parte de su arsenal nuclear, establecieron la mayor reingeniería global política nunca vista y con ello consiguieron que la crisis económica se apoderara de ellos. El país comenzó a desplomarse sin que Occidente compartiera con ellos la integración esperada. El hundimiento del Kursk bajo el mandato de Vladimir Putin significó una toma de conciencia y una rotura con su política de apaciguamiento.
Desde ese momento comprendieron que deberían tomar unas acciones más relevantes por si mismas. La idea de un avión bombero gigantesco salvando la humanidad comenzó a desintegrarse.
El avión Ilyushin-76TD se convirtió en una herramienta de la geopolítica rusa como cualquier otra, que se usaría para los amigos y aliados. En esa nueva concepción filosófica, los rusos no tendrían interés en ofrecer su valiosa experiencia contra incendio, ni capitalizarla comercialmente a través de su propio consorcio, Global Emergency Response, ello significa una perdida para la humanidad.
Los Estados Unidos por la campaña publicitaria emprendida por el canadiense John Anderson y el virginiano Tom Robinson entendieron el valor de tener un avión gigante que bombardeara con agua los incendios forestales. La entrada de nuevos agentes al mercado consiguió resistencia, pero siendo del mercado local y con gran influencia política y recursos, el Servicio Forestal y los lobbystas por los pequeños tanqueros de agua perdieron soporte y este año, ambos gigantes actuaron con éxito.
Demostrando que el Servicio Forestal y su necedad histórica es responsable de mucho daño en los bosques americanos. El final de esta historia dice que el mundo en pocos años sabrá más de los súper aviones bomberos americanos que del ruso.
La concepción cerrada llevará al olvido esta obra maestra de ingeniería rusa y es probable que dentro de poco, la colectiva popular crea que fueron los norteamericanos los quienes inventaron el concepto de gigantes bombarderos de agua. Solo algunos pocos beneficiarios en Italia y Grecia –otra vez, países dentro de la esfera de influencia rusa- quizá atestigüen la verdad, hasta que los norteamericanos también vayan allá a demostrar el valor de sus poderosos aviones frente a los rusos y seguramente ganen nuevamente.
Los bomberos latinoamericanos y españoles podrían recibir los beneficios de la nueva tecnología aérea y el mercado es más competitivo. (*): Site del autor: www.josemusse.com E-mail: jmusse@desastres.org
El autor fue representante comercial para América Latina y España de Global Emergency Response, hasta que renunció en setiembre del 2007, cuando los rusos se negaron a enviar el avión Ilyushin-76 contratado por el gobierno del Paraguay cuando sufría los peores incendios forestales porque el país se negó a recortar el apoyo militar norteamericano en el país. Los últimos incendios en Los Ángeles pasarán a la historia porque los más grandes aviones bomberos han entrado en acción.
El DC-10 y el Boeing 747 de Evergreen International, luego que en julio último completara una gira internacional, que incluyó España, donde descargó 20 mil galones de agua a un fuego en vivo y luego de otro show en Alaska. La Era de los Supertanqueros de Agua la iniciaron los rusos, hace más de una década con el desarrollo del Ilyuhsin 76TD, que descarga 11 mil galones.
El modelo que lanzaría 15 mil galones de agua aun espera en la mesa del diseño. Es curioso que los pioneros hayan quedado tan relegados en la carrera, con el avión bombero que pasará a la historia porque nunca operó como se planeó, llevando asistencia y dominando los cielos en la lucha contra incendios.
Habiendo sido parte de ese proyecto hasta el 2007 creo entender que pasó. Cuando EMERCOM, como es conocido el Ministerio de la Defensa Civil Rusa dominó el proyecto de vender los servicios de aviones bomberos gigantes, ganando mayor control que la misma fabrica de aviones Ilyushin, el proyecto se convirtió en política rusa antes que comercial y humanitario.
La idea surgió con los parabienes del gobierno del fallecido Boris Yelstin, cuando los rusos se veían así mismo como futuros beneficiarios del comercio internacional con la caída del comunismo, después de todo eso ya había ocurrido antes, y fue parte de las conversaciones entre China y Henry Kissinger, que explica la gran inversión multimillonaria de empresas estadounidenses en el otrora atrasado país asiático.
Los norteamericanos interesados por promover una separación importante entre el maoísmo y el estalinismo, convencieron a los chinos de alejarse de Moscú y no volver hacer bloque con ellos.
Los rusos desmantelaron gran parte de su arsenal nuclear, establecieron la mayor reingeniería global política nunca vista y con ello consiguieron que la crisis económica se apoderara de ellos. El país comenzó a desplomarse sin que Occidente compartiera con ellos la integración esperada. El hundimiento del Kursk bajo el mandato de Vladimir Putin significó una toma de conciencia y una rotura con su política de apaciguamiento.
Desde ese momento comprendieron que deberían tomar unas acciones más relevantes por si mismas. La idea de un avión bombero gigantesco salvando la humanidad comenzó a desintegrarse.
El avión Ilyushin-76TD se convirtió en una herramienta de la geopolítica rusa como cualquier otra, que se usaría para los amigos y aliados. En esa nueva concepción filosófica, los rusos no tendrían interés en ofrecer su valiosa experiencia contra incendio, ni capitalizarla comercialmente a través de su propio consorcio, Global Emergency Response, ello significa una perdida para la humanidad.
Los Estados Unidos por la campaña publicitaria emprendida por el canadiense John Anderson y el virginiano Tom Robinson entendieron el valor de tener un avión gigante que bombardeara con agua los incendios forestales. La entrada de nuevos agentes al mercado consiguió resistencia, pero siendo del mercado local y con gran influencia política y recursos, el Servicio Forestal y los lobbystas por los pequeños tanqueros de agua perdieron soporte y este año, ambos gigantes actuaron con éxito.
Demostrando que el Servicio Forestal y su necedad histórica es responsable de mucho daño en los bosques americanos. El final de esta historia dice que el mundo en pocos años sabrá más de los súper aviones bomberos americanos que del ruso.
La concepción cerrada llevará al olvido esta obra maestra de ingeniería rusa y es probable que dentro de poco, la colectiva popular crea que fueron los norteamericanos los quienes inventaron el concepto de gigantes bombarderos de agua. Solo algunos pocos beneficiarios en Italia y Grecia –otra vez, países dentro de la esfera de influencia rusa- quizá atestigüen la verdad, hasta que los norteamericanos también vayan allá a demostrar el valor de sus poderosos aviones frente a los rusos y seguramente ganen nuevamente.
Los bomberos latinoamericanos y españoles podrían recibir los beneficios de la nueva tecnología aérea y el mercado es más competitivo. (*): Site del autor: www.josemusse.com E-mail: jmusse@desastres.org
Friday, August 21, 2009
Emergency01 Cumplirá 10 Años
LIMA, Perú.- La lista de correos Emergency01 cumplirá el 7 de setiembre 10 años de existencia. En una década ha sido la comunidad virtual más activa, transmitiendo 23 mil mensajes. Entre sus miembros figuran profesionales de servicios de bomberos, rescate, protección civil y militares de todas partes del mundo.
Entre ella el FEMA y Emercom de Rusia.La lista única en su género es bilingüe y ha trasmitido mensajes en español, inglés, portugués y ruso.
Originalmente fue creada por el bombero peruano José Musse para mantener una comunicación interna de los alumnos del Centro de Entrenamiento de Bomberos Profesionales (Fire Training Center of Peru) pero rápidamente mutó a una comunidad internacional.
“Ha sido una lista exitosa durante una década y lo será por más, ha sido por mucho un importante foro, con muchos miembros que se han destacado por sus contribuciones” dice su creador, José Musse.
La lista ha tenido su propia personalidad, esta ha sido impresa por su moderador Carlos Clausewitz “Seriedad y alto profesionalismo separa a Emergency01 de muchas otras listas de correos, cualquiera no puede ingresar y mantenerse al ritmo de las exigencias de nuestra comunidad” dice el moderador Clausewitz.
La mayoría de miembros lo han sido por invitación y para mantenerse activos deben tener un elevado comportamiento ético y distinguirse por sus aportes profesionales en la comunidad.
Muestra de la capacidad exclusiva de sus miembros, Emergency01 ha sido la principal fuente de reclutamiento de columnistas de opinión para la revista “Desastres.org” actualmente la revista más influyente en español dirigida a equipos de emergencia.
Entre ella el FEMA y Emercom de Rusia.La lista única en su género es bilingüe y ha trasmitido mensajes en español, inglés, portugués y ruso.
Originalmente fue creada por el bombero peruano José Musse para mantener una comunicación interna de los alumnos del Centro de Entrenamiento de Bomberos Profesionales (Fire Training Center of Peru) pero rápidamente mutó a una comunidad internacional.
“Ha sido una lista exitosa durante una década y lo será por más, ha sido por mucho un importante foro, con muchos miembros que se han destacado por sus contribuciones” dice su creador, José Musse.
La lista ha tenido su propia personalidad, esta ha sido impresa por su moderador Carlos Clausewitz “Seriedad y alto profesionalismo separa a Emergency01 de muchas otras listas de correos, cualquiera no puede ingresar y mantenerse al ritmo de las exigencias de nuestra comunidad” dice el moderador Clausewitz.
La mayoría de miembros lo han sido por invitación y para mantenerse activos deben tener un elevado comportamiento ético y distinguirse por sus aportes profesionales en la comunidad.
Muestra de la capacidad exclusiva de sus miembros, Emergency01 ha sido la principal fuente de reclutamiento de columnistas de opinión para la revista “Desastres.org” actualmente la revista más influyente en español dirigida a equipos de emergencia.
Thursday, August 20, 2009
Empresas Viciosas y Virtuosas
Carlos E. Musse
Hay organizaciones que durante años pasan el tiempo organizando o reorganizando una brigada de emergencia o cotizando equipos contra incendio sin concretar nada, encerradas en un círculo vicioso. En este artículo el autor analiza esta característica endémica en muchas empresas latinoamericanas y presenta un modelo para evaluar la intención de cambio organizacional para salir del círculo vicioso.
La experiencia nos muestra la existencia de organizaciones que durante mucho tiempo pretenden formar una brigada contra incendios y capacitar al personal en temas de prevención, pero año a año siguen intentándolo o esperando tomar una decisión al respecto. De esta manera permanecen encerradas en un círculo vicioso del cual parece no les es posible salir.
En efecto, periódicamente, las gerencias de estas empresas toman la iniciativa de capacitar al personal en prevención contra incendios y preparación ante emergencias, incluyendo la formación de una brigada de emergencia. El problema es que pocas llegan siquiera a formar un grupo de empleados y entrenarlo a nivel básico luego de varios meses de coordinaciones, convocatorias a consultores y asignación de presupuesto. De conseguirlo, al año siguiente, es muy probable que comiencen nuevamente el mismo ciclo o no lo vuelvan a hacer hasta después de dos o tres años. Entonces, con nuevo personal volverán a convocar a varias empresas de consultoría, consultores independientes, proveedores de equipos y, con suerte, después de varios meses tendrán nuevamente otra brigada con personal diferente y casi siempre, sin equipos de protección personal.
Durante años observamos esta conducta empresarial y finalmente conseguimos hacer un símil de la intención de cambio de personal con la intención de cambio organizacional. Usamos para ello el modelo de Prochaska, ampliamente conocido en el tratamiento de conductas adictivas o para evaluar el cambio de hábitos como hacer dieta o ejercicios.
El modelo ayuda a entender lo que ocurre con una persona fumadora que cada semana intenta dejar el cigarrillo, pero una y otra vez continúa fumando. También con una persona que pretende hacer dieta, quien una y otra vez dice que va a dejar de comer, pero no tiene la fuerza de voluntad de comenzar la dieta y luego de mantenerla.
El modelo consta de cinco fases: pre contemplación, contemplación, preparación, acción y mantenimiento. Lo normal sería pasar de una a otra fase de forma ascendente, pero más común es avanzar una o dos fases y luego retroceder. Veamos cada una de ellas.
Pre contemplación:
Es la fase en la cual la organización no es consciente de la situación o considera que no es necesario buscar el cambio o introducir mejoras en su política de seguridad. Es la empresa cuyos gerentes dicen: “nadie muere la víspera”.
Un ejemplo aplicado a personas, sería un fumador que considera no haber problema si sigue fumando ni se preocupa por la posibilidad de padecer cáncer en el futuro.
Contemplación:
En esta fase de sensibilización, la gerencia de la empresa comienza a darse cuenta de que es necesario cambiar algunas prácticas riesgosas. Comienza a pensar en la necesidad de instalar sistemas de protección contra incendios, de capacitar al personal o de formar una brigada. Por lo general, suele ser después de ocurrir un accidente, incendio o de asistir a uno de gran magnitud en las noticias o en alguna empresa cercana. Casos típicos de estos estímulos fueron en Perú los incendios de la discoteca “Utopía”, del “Teatro Municipal” y de la zona comercial “Mesa Redonda”. En Ecuador podemos citar la discoteca “Factory”, en Argentina la discoteca “Cromañón” y en Paraguay el supermercado “Ycuá Bolaños”. Todos estos casos despertaron durante algún tiempo el interés de muchos gerentes por la prevención de incendios.
Esta fase puede durar mucho tiempo, inclusive varios años durante los cuales los gerentes comentan cosas como: “gracias a Dios que no nos ha ocurrido nada hasta ahora”.
En nuestro ejemplo del fumador, sería cuando éste comienza a reflexionar sobre su salud y su futuro. Podría ser porque recibió información médica o supo de algún caso clínico cercano.
Preparación:
Es cuando la gerencia decide hacer algo para cambiar la situación de riesgo en la organización. Lo normal es que delegue en alguna jefatura la responsabilidad y esta comienza a llamar consultores para solicitar servicios de capacitación o proveedores de equipos, como extintores, mangueras, etc.
En el caso del fumador, sería cuando decide dejar de fumar y comienza a buscar ayuda profesional, familiar o de amigos, información especializada, etc. Sin embargo, decidir cambiar no quiere decir hacerlo. Aún queda un largo camino para llegar a la acción.
En esta fase casi siempre se encuentra la mayoría de empresas “serias” y no suelen pasar a la siguiente fase. De conseguirlo, lo harían después de varios meses o años. En nuestra experiencia tenemos muchos clientes que hace cinco años permanecen en esta fase. Algunos tienen hasta diez años buscando organizar una brigada estable; así como al asesor o proveedor ideal, al cual aún no encuentran ni tienen presupuesto para pagarle.
Se trata de la búsqueda del asesor perfecto, milagroso y barato. Aquel que tenga carisma y sea suficientemente bueno como para resolver el problema de desmotivación del personal, el cual se considera, por lo general, la principal razón por la que no tiene éxito la formación de brigadas en la empresa. Así durante meses y años buscarán al asesor que pueda transformar toda la cultura organizacional con unas horas de charla.
En realidad, pueden tomarse todo el tiempo del mundo mientras deciden a quién contratar o cómo llevar a cabo el entrenamiento de personal, la instalación de una bomba contra incendios o la redacción de un plan de emergencia. La gerencia de la empresa no tiene premura ni fecha límite para esto, excepto si tiene que pasar una inspección de la autoridad.
Es muy común que en la entrevista con el cliente éste diga “lo que queremos es…”; “lo que buscamos es…” y frases por el estilo, dando a entender que saben muy bien lo que necesitan; sin embargo después de un año o más sigue diciendo lo mismo sin reconocer que el problema es la gerencia misma. Obviamente el asesor que les dice esto no vuelve a ser contratado.
La inversión requerida para la adquisición de equipos y capacitación del personal suele ser lo que más dilata la decisión en estas compañías. Sin embargo, no se hacen el mismo problema cando tienen que pagar cuantiosos honorarios a varios estudios de abogados, uno para lo tributario y laboral, otro para lo comercial u otro para lo civil. Ni para las auditorías ni asesoría contable, financiera o de marketing. Tampoco hay problemas de presupuesto para adquirir el nuevo Mercedes Benz blindado para la gerencia general ni para generar el pago de dividendos a sus accionistas. Paradójicamente, muchas de estas empresas con “problemas” de liquidez, presupuesto y disponibilidad cotizan en bolsa, están en la lista de las top de algo y ostentan certificaciones como la ISO 9000.
El monto de inversión en prevención no es tanto como los ejemplos citados. La realidad es que no desean pasar a la acción y siempre tendrán una excusa para no hacerlo. Para ello delegan la responsabilidad, mas no la autoridad necesaria a un empleado o jefe. Así este llama de inmediato a todas las consultoras para cotizar una capacitación y pide que le sea enviado todo para “ayer”. Después las eleva a la gerencia y es rechazado por el monto de la inversión o simplemente comienza la dilación durante meses o años. El siguiente paso es pedir descuentos y otras alternativas más económicas. Luego aparecen los imponderables, como: “vamos a hacerlo, pero ahora la prioridad es la ampliación de la planta”; “estamos rotando personal y, por ahora, no podemos capacitarlos”; “todo está en manos de la gerencia/logística/personal”; “tenemos un presupuesto limitado”; “necesitamos terminar la nueva sucursal”; “tenemos que ver cómo nos va con el tipo de cambio”; “ya está aprobado, pero por ahora tenemos otras prioridades”, etc. Esto se repite durante unas semanas y luego todo queda congelado. Es posible que después de unos meses, vuelvan a pedir otra cotización con frases como: “estamos retomando el tema” o “la persona que estaba a cargo ya no labora en la empresa, ahora reenvíeme todo a mi”.
Es común que el cliente “evalúe” diferentes temarios propuestos por diferentes proveedores y pida quitar e incluir tópicos para postergar más tiempo la decisión final. Como mencionamos antes, estos mismos gerentes o jefes son los que comentan que los trabajadores no tienen interés o no se motivan, cuando es la misma gerencia la que los desmotiva o los hace perder el interés de ser voluntarios con tantas dilaciones y dudas, claramente para postergar la ejecución del programa.
Aquí otro problema común es la desinformación y desorientación de la mayoría sobre qué tipo de empresa contratar y qué presupuesto asignar. Para empeorar las cosas la cantidad creciente de firmas de asesoría y proveedores de equipos que no trabajan bajo los mismos estándares ofrece lo que se le ocurre confundiendo más al cliente. Hay empresas que, con una pequeña charla, “certifican” al personal con una credencial como expertos en Materiales Peligrosos, lo cual se torna una alternativa atractiva por el costo-beneficio, pero con el tiempo, todo cae por su propio peso y se repite el ciclo cuando queda claro que esa alternativa no era realmente efectiva.
La mayoría de empresas permanece en esta fase durante varios años. Pueden hacer alguna pequeña, insignificante y rápidamente olvidada capacitación con parte del personal, pero continúan buscando algo más sin encontrarlo. La verdad es que el cambio de cultura organizacional requerido para pasar de una empresa sin cultura de prevención a otra que la tenga es bastante más que un solo pago al consultor. Se necesita cambiar la mentalidad de los ejecutivos, mandos medios y personal para finalmente formar una brigada o mejorar el sistema de protección contra incendios en la empresa. Pero mientras la gerencia no decida a cambiar, pasarán años y siempre habrá un motivo para dilatar la acción.
Acción:
Muy pocos llegan a la acción. Normalmente lo hacen después de mucho tiempo y varios intentos fallidos. La forma más efectiva es cuando ocurre un incendio en la empresa. Entonces no demora más de algunas semanas o días. Otra forma es cuando aparecen inspectores de Defensa Civil o del Ministerio de Trabajo y clausuran el local. Sin embargo, en estos casos la organización retrocede a la fase anterior al poco tiempo porque en el fondo su cultura corporativa continua siendo la misma.
Volviendo al ejemplo del fumador, sería cuando éste deja de fumar. Como sabemos, quienes lo intentan no suelen mantenerse así y pronto vuelven a fumar, con lo que se produce la recaída a la fase de preparación o inclusive de pre contemplación.
Mantenimiento:
Las pocas y casi inexistentes organizaciones que consiguen llegar a la fase de la acción luego deben pasar a la de mantenimiento y afrontan el reto de no retroceder a una fase previa. La mayoría retrocede nuevamente a la fase de preparación durante varios meses o a la fase de contemplación, especialmente cuando hay cambios de personal. Este ciclo, en nuestra experiencia toma unos 4 años. Y durante este tiempo se recuerda en estas organizaciones que “había” una brigada pero fue desactivada y se desea volver a formarla. En algunos casos hay brigadistas fantasmas. Es decir, alguien en el área de Personal o Seguridad tiene la relación de miembros de brigada y cuando se les pregunta se sorprenden o responden que ya se habían retirado o que pensaban que “eso ya no existía”.
Lo que nadie lleva en cuenta es que pasan los meses y cuanto más tiempo pase más difícil será retomar todo el proceso desde el inicio.
Empresas viciosas o virtuosas:
Con este modelo es fácil de ver cuáles son las organizaciones que están encerradas en un círculo vicioso. La asesoría que ellas necesitan es más que una asesoría de seguridad, necesitan una intervención de desarrollo organizacional.
Por otro lado, el modelo nos permite ver las pocas compañías que, en nuestro medio consiguen destacarse como virtuosas por tener liderazgo, empuje, perseverancia, objetivos claros, trabajo en equipo, respeto por su personal, ética empresarial, entre otras cosas. Son las empresas resilientes que sobrevivirán a una crisis.
Cabe destacar que algunas empresas están simultáneamente en diferentes fases del modelo, para cada tema de prevención y preparación ante emergencias. Por ejemplo, una empresa que ya logró formar una brigada contra incendio bien entrenada y equipada (fase de mantenimiento), podría estar simultáneamente en la fase de pre contemplación por no considerar necesario preparar un plan de continuidad de los negocios, lo cual no les permitirá afrontar una crisis exitosamente.
También es común encontrar empresas multinacionales cuya sede en un país está en una fase, mientras que en otro está en otra. Por lo general, en los países andinos las empresas tienden a caer más en el círculo vicioso, incluyendo las multinacionales que en ellos operan. Esto suele deberse a lo laxo de las normas y autoridades locales y el doble estándar que dichas empresas aplican. En cambio, en países como Brasil o Chile las empresas tienden más a ser virtuosas en prevención y no tienen el problema de estar comenzando y recomenzando todos los años. En nuestra experiencia hemos encontrado entre las empresas viciosas a multinacionales, grandes exportadores, empresas certificadas en normas ISO, muchas Top 100, las que cotizan en la Bolsa de Lima o del extranjero, que emiten bonos, que ganan premios y de las que más invierten en imagen y publicidad.
Conclusión:
Las certificaciones de calidad, premios al mejor servicio, la creatividad, etc., no son prueba de la verdadera capacidad de autodisciplina y liderazgo de la organización, además del respeto por sus trabajadores, ética y responsabilidad social. Permanecer en la fase de Mantenimiento es un privilegio sólo de las empresas que incorporan la prevención a su cultura corporativa. Para el resto lo que se requiere son leyes y autoridades más exigentes en salvaguarda de la comunidad y de sus trabajadores.
Por eso proponemos este modelo para evaluar la verdadera capacidad de liderazgo de las organizaciones en tiempos de crisis y por tanto para valorarlas en el mercado antes que cualquier otro estándar o premio exhibido en su publicidad.
(*) Carlos E. Musse es prevencionista y especialista en manejo de crisis. Es gerente del Centro de Formación de Brigadas de Emergencia y puede ser contactado en cmusse@desastres.org.
Hay organizaciones que durante años pasan el tiempo organizando o reorganizando una brigada de emergencia o cotizando equipos contra incendio sin concretar nada, encerradas en un círculo vicioso. En este artículo el autor analiza esta característica endémica en muchas empresas latinoamericanas y presenta un modelo para evaluar la intención de cambio organizacional para salir del círculo vicioso.
La experiencia nos muestra la existencia de organizaciones que durante mucho tiempo pretenden formar una brigada contra incendios y capacitar al personal en temas de prevención, pero año a año siguen intentándolo o esperando tomar una decisión al respecto. De esta manera permanecen encerradas en un círculo vicioso del cual parece no les es posible salir.
En efecto, periódicamente, las gerencias de estas empresas toman la iniciativa de capacitar al personal en prevención contra incendios y preparación ante emergencias, incluyendo la formación de una brigada de emergencia. El problema es que pocas llegan siquiera a formar un grupo de empleados y entrenarlo a nivel básico luego de varios meses de coordinaciones, convocatorias a consultores y asignación de presupuesto. De conseguirlo, al año siguiente, es muy probable que comiencen nuevamente el mismo ciclo o no lo vuelvan a hacer hasta después de dos o tres años. Entonces, con nuevo personal volverán a convocar a varias empresas de consultoría, consultores independientes, proveedores de equipos y, con suerte, después de varios meses tendrán nuevamente otra brigada con personal diferente y casi siempre, sin equipos de protección personal.
Durante años observamos esta conducta empresarial y finalmente conseguimos hacer un símil de la intención de cambio de personal con la intención de cambio organizacional. Usamos para ello el modelo de Prochaska, ampliamente conocido en el tratamiento de conductas adictivas o para evaluar el cambio de hábitos como hacer dieta o ejercicios.
El modelo ayuda a entender lo que ocurre con una persona fumadora que cada semana intenta dejar el cigarrillo, pero una y otra vez continúa fumando. También con una persona que pretende hacer dieta, quien una y otra vez dice que va a dejar de comer, pero no tiene la fuerza de voluntad de comenzar la dieta y luego de mantenerla.
El modelo consta de cinco fases: pre contemplación, contemplación, preparación, acción y mantenimiento. Lo normal sería pasar de una a otra fase de forma ascendente, pero más común es avanzar una o dos fases y luego retroceder. Veamos cada una de ellas.
Pre contemplación:
Es la fase en la cual la organización no es consciente de la situación o considera que no es necesario buscar el cambio o introducir mejoras en su política de seguridad. Es la empresa cuyos gerentes dicen: “nadie muere la víspera”.
Un ejemplo aplicado a personas, sería un fumador que considera no haber problema si sigue fumando ni se preocupa por la posibilidad de padecer cáncer en el futuro.
Contemplación:
En esta fase de sensibilización, la gerencia de la empresa comienza a darse cuenta de que es necesario cambiar algunas prácticas riesgosas. Comienza a pensar en la necesidad de instalar sistemas de protección contra incendios, de capacitar al personal o de formar una brigada. Por lo general, suele ser después de ocurrir un accidente, incendio o de asistir a uno de gran magnitud en las noticias o en alguna empresa cercana. Casos típicos de estos estímulos fueron en Perú los incendios de la discoteca “Utopía”, del “Teatro Municipal” y de la zona comercial “Mesa Redonda”. En Ecuador podemos citar la discoteca “Factory”, en Argentina la discoteca “Cromañón” y en Paraguay el supermercado “Ycuá Bolaños”. Todos estos casos despertaron durante algún tiempo el interés de muchos gerentes por la prevención de incendios.
Esta fase puede durar mucho tiempo, inclusive varios años durante los cuales los gerentes comentan cosas como: “gracias a Dios que no nos ha ocurrido nada hasta ahora”.
En nuestro ejemplo del fumador, sería cuando éste comienza a reflexionar sobre su salud y su futuro. Podría ser porque recibió información médica o supo de algún caso clínico cercano.
Preparación:
Es cuando la gerencia decide hacer algo para cambiar la situación de riesgo en la organización. Lo normal es que delegue en alguna jefatura la responsabilidad y esta comienza a llamar consultores para solicitar servicios de capacitación o proveedores de equipos, como extintores, mangueras, etc.
En el caso del fumador, sería cuando decide dejar de fumar y comienza a buscar ayuda profesional, familiar o de amigos, información especializada, etc. Sin embargo, decidir cambiar no quiere decir hacerlo. Aún queda un largo camino para llegar a la acción.
En esta fase casi siempre se encuentra la mayoría de empresas “serias” y no suelen pasar a la siguiente fase. De conseguirlo, lo harían después de varios meses o años. En nuestra experiencia tenemos muchos clientes que hace cinco años permanecen en esta fase. Algunos tienen hasta diez años buscando organizar una brigada estable; así como al asesor o proveedor ideal, al cual aún no encuentran ni tienen presupuesto para pagarle.
Se trata de la búsqueda del asesor perfecto, milagroso y barato. Aquel que tenga carisma y sea suficientemente bueno como para resolver el problema de desmotivación del personal, el cual se considera, por lo general, la principal razón por la que no tiene éxito la formación de brigadas en la empresa. Así durante meses y años buscarán al asesor que pueda transformar toda la cultura organizacional con unas horas de charla.
En realidad, pueden tomarse todo el tiempo del mundo mientras deciden a quién contratar o cómo llevar a cabo el entrenamiento de personal, la instalación de una bomba contra incendios o la redacción de un plan de emergencia. La gerencia de la empresa no tiene premura ni fecha límite para esto, excepto si tiene que pasar una inspección de la autoridad.
Es muy común que en la entrevista con el cliente éste diga “lo que queremos es…”; “lo que buscamos es…” y frases por el estilo, dando a entender que saben muy bien lo que necesitan; sin embargo después de un año o más sigue diciendo lo mismo sin reconocer que el problema es la gerencia misma. Obviamente el asesor que les dice esto no vuelve a ser contratado.
La inversión requerida para la adquisición de equipos y capacitación del personal suele ser lo que más dilata la decisión en estas compañías. Sin embargo, no se hacen el mismo problema cando tienen que pagar cuantiosos honorarios a varios estudios de abogados, uno para lo tributario y laboral, otro para lo comercial u otro para lo civil. Ni para las auditorías ni asesoría contable, financiera o de marketing. Tampoco hay problemas de presupuesto para adquirir el nuevo Mercedes Benz blindado para la gerencia general ni para generar el pago de dividendos a sus accionistas. Paradójicamente, muchas de estas empresas con “problemas” de liquidez, presupuesto y disponibilidad cotizan en bolsa, están en la lista de las top de algo y ostentan certificaciones como la ISO 9000.
El monto de inversión en prevención no es tanto como los ejemplos citados. La realidad es que no desean pasar a la acción y siempre tendrán una excusa para no hacerlo. Para ello delegan la responsabilidad, mas no la autoridad necesaria a un empleado o jefe. Así este llama de inmediato a todas las consultoras para cotizar una capacitación y pide que le sea enviado todo para “ayer”. Después las eleva a la gerencia y es rechazado por el monto de la inversión o simplemente comienza la dilación durante meses o años. El siguiente paso es pedir descuentos y otras alternativas más económicas. Luego aparecen los imponderables, como: “vamos a hacerlo, pero ahora la prioridad es la ampliación de la planta”; “estamos rotando personal y, por ahora, no podemos capacitarlos”; “todo está en manos de la gerencia/logística/personal”; “tenemos un presupuesto limitado”; “necesitamos terminar la nueva sucursal”; “tenemos que ver cómo nos va con el tipo de cambio”; “ya está aprobado, pero por ahora tenemos otras prioridades”, etc. Esto se repite durante unas semanas y luego todo queda congelado. Es posible que después de unos meses, vuelvan a pedir otra cotización con frases como: “estamos retomando el tema” o “la persona que estaba a cargo ya no labora en la empresa, ahora reenvíeme todo a mi”.
Es común que el cliente “evalúe” diferentes temarios propuestos por diferentes proveedores y pida quitar e incluir tópicos para postergar más tiempo la decisión final. Como mencionamos antes, estos mismos gerentes o jefes son los que comentan que los trabajadores no tienen interés o no se motivan, cuando es la misma gerencia la que los desmotiva o los hace perder el interés de ser voluntarios con tantas dilaciones y dudas, claramente para postergar la ejecución del programa.
Aquí otro problema común es la desinformación y desorientación de la mayoría sobre qué tipo de empresa contratar y qué presupuesto asignar. Para empeorar las cosas la cantidad creciente de firmas de asesoría y proveedores de equipos que no trabajan bajo los mismos estándares ofrece lo que se le ocurre confundiendo más al cliente. Hay empresas que, con una pequeña charla, “certifican” al personal con una credencial como expertos en Materiales Peligrosos, lo cual se torna una alternativa atractiva por el costo-beneficio, pero con el tiempo, todo cae por su propio peso y se repite el ciclo cuando queda claro que esa alternativa no era realmente efectiva.
La mayoría de empresas permanece en esta fase durante varios años. Pueden hacer alguna pequeña, insignificante y rápidamente olvidada capacitación con parte del personal, pero continúan buscando algo más sin encontrarlo. La verdad es que el cambio de cultura organizacional requerido para pasar de una empresa sin cultura de prevención a otra que la tenga es bastante más que un solo pago al consultor. Se necesita cambiar la mentalidad de los ejecutivos, mandos medios y personal para finalmente formar una brigada o mejorar el sistema de protección contra incendios en la empresa. Pero mientras la gerencia no decida a cambiar, pasarán años y siempre habrá un motivo para dilatar la acción.
Acción:
Muy pocos llegan a la acción. Normalmente lo hacen después de mucho tiempo y varios intentos fallidos. La forma más efectiva es cuando ocurre un incendio en la empresa. Entonces no demora más de algunas semanas o días. Otra forma es cuando aparecen inspectores de Defensa Civil o del Ministerio de Trabajo y clausuran el local. Sin embargo, en estos casos la organización retrocede a la fase anterior al poco tiempo porque en el fondo su cultura corporativa continua siendo la misma.
Volviendo al ejemplo del fumador, sería cuando éste deja de fumar. Como sabemos, quienes lo intentan no suelen mantenerse así y pronto vuelven a fumar, con lo que se produce la recaída a la fase de preparación o inclusive de pre contemplación.
Mantenimiento:
Las pocas y casi inexistentes organizaciones que consiguen llegar a la fase de la acción luego deben pasar a la de mantenimiento y afrontan el reto de no retroceder a una fase previa. La mayoría retrocede nuevamente a la fase de preparación durante varios meses o a la fase de contemplación, especialmente cuando hay cambios de personal. Este ciclo, en nuestra experiencia toma unos 4 años. Y durante este tiempo se recuerda en estas organizaciones que “había” una brigada pero fue desactivada y se desea volver a formarla. En algunos casos hay brigadistas fantasmas. Es decir, alguien en el área de Personal o Seguridad tiene la relación de miembros de brigada y cuando se les pregunta se sorprenden o responden que ya se habían retirado o que pensaban que “eso ya no existía”.
Lo que nadie lleva en cuenta es que pasan los meses y cuanto más tiempo pase más difícil será retomar todo el proceso desde el inicio.
Empresas viciosas o virtuosas:
Con este modelo es fácil de ver cuáles son las organizaciones que están encerradas en un círculo vicioso. La asesoría que ellas necesitan es más que una asesoría de seguridad, necesitan una intervención de desarrollo organizacional.
Por otro lado, el modelo nos permite ver las pocas compañías que, en nuestro medio consiguen destacarse como virtuosas por tener liderazgo, empuje, perseverancia, objetivos claros, trabajo en equipo, respeto por su personal, ética empresarial, entre otras cosas. Son las empresas resilientes que sobrevivirán a una crisis.
Cabe destacar que algunas empresas están simultáneamente en diferentes fases del modelo, para cada tema de prevención y preparación ante emergencias. Por ejemplo, una empresa que ya logró formar una brigada contra incendio bien entrenada y equipada (fase de mantenimiento), podría estar simultáneamente en la fase de pre contemplación por no considerar necesario preparar un plan de continuidad de los negocios, lo cual no les permitirá afrontar una crisis exitosamente.
También es común encontrar empresas multinacionales cuya sede en un país está en una fase, mientras que en otro está en otra. Por lo general, en los países andinos las empresas tienden a caer más en el círculo vicioso, incluyendo las multinacionales que en ellos operan. Esto suele deberse a lo laxo de las normas y autoridades locales y el doble estándar que dichas empresas aplican. En cambio, en países como Brasil o Chile las empresas tienden más a ser virtuosas en prevención y no tienen el problema de estar comenzando y recomenzando todos los años. En nuestra experiencia hemos encontrado entre las empresas viciosas a multinacionales, grandes exportadores, empresas certificadas en normas ISO, muchas Top 100, las que cotizan en la Bolsa de Lima o del extranjero, que emiten bonos, que ganan premios y de las que más invierten en imagen y publicidad.
Conclusión:
Las certificaciones de calidad, premios al mejor servicio, la creatividad, etc., no son prueba de la verdadera capacidad de autodisciplina y liderazgo de la organización, además del respeto por sus trabajadores, ética y responsabilidad social. Permanecer en la fase de Mantenimiento es un privilegio sólo de las empresas que incorporan la prevención a su cultura corporativa. Para el resto lo que se requiere son leyes y autoridades más exigentes en salvaguarda de la comunidad y de sus trabajadores.
Por eso proponemos este modelo para evaluar la verdadera capacidad de liderazgo de las organizaciones en tiempos de crisis y por tanto para valorarlas en el mercado antes que cualquier otro estándar o premio exhibido en su publicidad.
(*) Carlos E. Musse es prevencionista y especialista en manejo de crisis. Es gerente del Centro de Formación de Brigadas de Emergencia y puede ser contactado en cmusse@desastres.org.
Sunday, August 9, 2009
Rescate en Familia
José Musse
Salimos a pasear en familia, pero decidimos detenernos por un breve momento en “Baby R Us” Mi esposa sabía exactamente lo que necesitaba. Era una semana copada de tormentas y fuertes lluvias, algunas pendientes por azotar ese día, sugerí que lo mejor sería que mi hijo Carlos se quedara con nuestra hija Michelle en el vehículo, mientras nosotros íbamos rápidamente a comprar lo que necesitábamos, de todas maneras no demoraríamos.
Dejamos la llave conectada para que Carlos pudiera escuchar música.
Caso contrario sacar el cochecito del bebé en plena tormenta y copiosa lluvias nos demoraría y la expondría a mojarse. En tormenta, el agua aunque cae verticalmente es sentida horizontalmente por los efectos del viento y no hay paraguas que proteja.
Hasta ahí todo salió como lo planeábamos, compramos todo y mientras estábamos en línea pagando en el cajero, una desconocida llamada entro al celular de mi esposa, quien se negó a contestar. Aunque su número es privado, se han estado filtrando molestas llamadas comerciales.
Lo que nosotros ignorábamos es que había una emergencia en progreso que afectaba a la familia y esa llamada era para alertarnos de la situación. Con plena tormenta y lluvia cayendo a nuestra salida, le dije a mi esposa que se adelantara, que corriera en el estacionamiento hasta el auto para protegerse de la lluvia que ya había empezado, le dije que yo cargaría todos los paquetes. No había razón para que ambos nos mojáramos. Al llegar al auto mi esposa estaba gritando a mi hijo Carlos.
Él en un intento por cerrar las ventas cuando la lluvia empezó, distraído bajó del auto, dejó el asiento trasero y se le cerraron todas las puertas de nuestra Nissan Pathfinder, dejando encerrada y con la llave adentro a nuestra hija Michelle de tan solo seis meses.
El verano neoyorquino no amaina demasiado con las tormentas. Con todas las ventanas cerradas en verano, las temperaturas al interior de un vehículo pueden alcanzar los 40 grados Celsius, pudiendo ser mortal para las personas en su interior.
Nuestro bebe estaba en peligro, pero no parecía ser inmediato. Estaba nuestra hija tranquila jugando en su asiento de viajero. Un conductor en el estacionamiento que estaba observando todo, era él quien nos llamaba al celular a petición de nuestro hijo Carlos.
Llamamos a Triple A para que abriera el auto, pero nos dijo que no podría asistirnos antes de 30 minutos por no haber ningún operador en la zona de Whitestone en ese momento. El agua estaba mojando el teléfono celular y empeorando la comunicación.
Llamamos al 911, no podíamos esperar, era necesario que rompieran la luna y sacaran a nuestra hija. Michelle estaba siendo monitoreado por su hermano mayor, que la observaba desde la ventana, mientras lloraba y le pedía perdón y a la que a duras penas podía ver bien bajo los cántaros de agua que caían.
Michelle lloraba ahora, sus piernas estaban completamente mojadas. La deshidratación que sufría por estar en un vehículo completamente cerrado en verano estaba empezando. Ya no teníamos tiempo.
Decidimos actuar. Quería romper una ventanilla. ¿Cuál sería la mejor? Escogimos la de conductor que nos facilitaba el acceso a los controles automáticos del auto, la alarma impediría abrir la puerta desde atrás.
Intentaría romper la ventanilla del conductor. ¿Con qué? Estaba en un aparcamiento exterior lejos de la tienda. Ir y pedir ayuda requería un tiempo que no teníamos. Era ahora o nunca.
Di un golpe fuerte a la ventanilla, el vidrio templado solo hizo rebotar mi mano con la misma fuerza.
El conductor que nos asistía nos ofreció una pequeña lampa de camping. En ese momento deseaba tener mi hacha de cinturón y mis guantes de bombero.
De pronto Carlos dijo que su hermana estaba dormida. Eso hizo sonar la alarma en mi esposa y en mí. Mi esposa sabía que empezaba a desmayarse. Minutos después el riesgo de paro respiratorio y cardiaco eran inminentes.
Todo empezó a ocurrir en cámara lenta desde ese momento. De inmediato di tres golpes más, con toda mi fuerza y la ventana del conductor colapsó como si explotara.
La puerta fue abierta, la alarma desbloqueada, estaba yo sangrando profusamente. Tenía dos cortes hondos en mi mano izquierda y diversos otros cortes al intentar abrir la manija de la puerta bajo una pila de vidrio roto.
Carlos sacó a su hermana, desde la puerta posterior. Michelle salió ilesa, no había sido más que un susto para ella. Se despertó con el ruido y permaneció tranquila aunque asombrada por el escándalo.
El conductor me ofreció una toalla. Mientras mi esposa y mi hijo se aseguraban que nuestra menor estuviera sana y salva, yo me vendaba la herida que no paraba de sangrar. Había vidrio esparcido en todo los rincones de nuestro vehículo.
Mientras recogíamos los vidrios, llegó un patrullero. Contemple mi reloj, la hora. Habían pasado 23 minutos desde que la llamada al 911 se dio.
Demasiado para ser una ayuda efectiva. Los policías se marcharon luego de que los atendí. Quizá la tormenta los demoró.
Mi esposa quiso llevarme al hospital. Era evidente que necesitaba unos puntos. Pero debíamos irnos de allí. La familia estaba suficientemente conmocionada. Hubiera aceptado en otras circunstancias, si hubieran respondido bomberos o una ambulancia me hubiera marchado con ellos pero fue un patrullero, no entiendo ¿por qué? Qué parte de hay una bebé encerrada en un auto no les quedó claro.
El agua cayendo en el teléfono móvil no permitió una comunicación clara, la tormenta complicó todo.
¿Marcharnos de ahí? No sería fácil. Debí haber roto el vidrio del copiloto. Manejar en condiciones de tormenta sin luna en el lado del conductor es peligroso. Pero en ese momento no pensé bien, dado que de otra forma hubiera protegido el vehículo del agua y pedido a Triple A que lo remolcara a un taller.
El dolor no me dejaba pensar con claridad, esto además no era una rutina de emergencia que tenía un patrón reconocible para mí.
Mi esposa estaba nerviosa pero decidida a conducir. Ella es una extraordinaria mujer de temple. Manejar por varias carreteras de alta velocidad antes de llegar a casa e incluir una parada al hospital solo pondría en peligro a mi familia pues serían más carreteras a nuestro paso.
Mi esposa es una conductora excepcional, sobre saliente, pocos podrían competir en su habilidad de estacionar. Ni en cien años podría yo superarla. Solo cuando estamos en Lima puedo fungir de mejor piloto que ella, esa es una plaza en la que ella simplemente no intentará manejar nunca.
Ella condujo el auto mientras Carlos cuidaba de su hermana y yo hacía todo lo posible por detener una copiosa hemorragia que cubría toda una toalla de sangre y a la vez aparentaba que todo estaba bien. Si mostraba dolor, ella se dirigiría al hospital. Tenía vacunas contra el Tétano, Hepatitis, etc. Ella me interrogaba, yo respondía.
Simplemente no quería agregar más carreteras mojadas y sin ventana en nuestro día. Durante una tormenta los vehículos generan en las carreteras olas que hacen parecer a los automóviles en botes ligeros.
Si esa agua salpicando cae al rostro de un chofer, este fácilmente puede perder el control del mismo. Puso luces intermitentes de emergencia, se puso al centro de la carretera evitando los bordes que salpican y poco a poco todo fue saliendo bien.
En casa, todos sanos y salvos, bueno no en las mejores condiciones físicas en mi caso, pero con nada realmente serio. Todo fue calmándose.
Pude poner en práctica mis conocimientos de tratamiento pre hospitalario y curarme yo mismo. Después de todo llevo más de 20 años aplicando inyecciones a mi familia y a mi mismo cuando ha sido necesario. Poco a poco todo volvió a la normalidad y todo quedó como un mal recuerdo.
El lunes al sol.
Pasamos en familia todo el día conversando y riendo mientras disfrutamos de las calidas aguas del Atlántico en Howard Beach. No íbamos a dejar que un mal día nos arruinara nuestro fin de semana.
Lecciones aprendidas.
Como profesionales de la seguridad estamos acostumbrados a trabajar para terceros, pocas veces consideramos invertir en la seguridad de nuestra propia familia. ¿Cuántas veces al año escuchamos de casas de bomberos que fueron presa de las llamas? ¿Cuántas veces al año escuchamos de incendios en estaciones de bomberos?
Para estar al lado correcto de las noticias, de los que ayudan a víctimas y no al revés, suelo tomar varias medidas en el hogar. Extintores, detectores de humo, todos los años tengo algo nuevo que incorporar en casa, pero lo que me pasó el fin de semana pasado escapó a toda presunción mía.
La vida es frágil, puede cambiar en segundos y sin previo aviso. El verano en los Estados Unidos mata a muchas personas anualmente y a mí me sigue preocupando que hubiera pasado si mi esposa hubiera estado sola.
Mi hijo Carlos, de 16 años, 1.82 metros de estatura y que calza 52 pasó por una dura lección. No hay descuidos que no se paguen caros. Como adolescente acaba de recibir una fuerte advertencia de la vida, una llamada de atención. No puede distraerse ni subestimar situaciones. Hay que concentrarse en lo que se esta haciendo.
Mi esposa tendrá en breve dos juegos de llave y alarma. Una fija en su cartera y otra para usar en la conducción. Si se queda el vehículo encerrado podrá usar la llave de su cartera. Si se olvida de cartera y llave. (Duramente una mujer se olvida de cargar ambas) habrá una llave escondida y accesible desde el exterior del vehículo.
Confió más en una simple llave que en todos esos equipos automatizados con los que no se pueden negociar. La tecnología simple es siempre la más confiable.
Llueve o truene, nuestra hija no se volverá a separar de nosotros.
(*): Site del autor: www.josemusse.com
E-mail: jmusse@desastres.org
Salimos a pasear en familia, pero decidimos detenernos por un breve momento en “Baby R Us” Mi esposa sabía exactamente lo que necesitaba. Era una semana copada de tormentas y fuertes lluvias, algunas pendientes por azotar ese día, sugerí que lo mejor sería que mi hijo Carlos se quedara con nuestra hija Michelle en el vehículo, mientras nosotros íbamos rápidamente a comprar lo que necesitábamos, de todas maneras no demoraríamos.
Dejamos la llave conectada para que Carlos pudiera escuchar música.
Caso contrario sacar el cochecito del bebé en plena tormenta y copiosa lluvias nos demoraría y la expondría a mojarse. En tormenta, el agua aunque cae verticalmente es sentida horizontalmente por los efectos del viento y no hay paraguas que proteja.
Hasta ahí todo salió como lo planeábamos, compramos todo y mientras estábamos en línea pagando en el cajero, una desconocida llamada entro al celular de mi esposa, quien se negó a contestar. Aunque su número es privado, se han estado filtrando molestas llamadas comerciales.
Lo que nosotros ignorábamos es que había una emergencia en progreso que afectaba a la familia y esa llamada era para alertarnos de la situación. Con plena tormenta y lluvia cayendo a nuestra salida, le dije a mi esposa que se adelantara, que corriera en el estacionamiento hasta el auto para protegerse de la lluvia que ya había empezado, le dije que yo cargaría todos los paquetes. No había razón para que ambos nos mojáramos. Al llegar al auto mi esposa estaba gritando a mi hijo Carlos.
Él en un intento por cerrar las ventas cuando la lluvia empezó, distraído bajó del auto, dejó el asiento trasero y se le cerraron todas las puertas de nuestra Nissan Pathfinder, dejando encerrada y con la llave adentro a nuestra hija Michelle de tan solo seis meses.
El verano neoyorquino no amaina demasiado con las tormentas. Con todas las ventanas cerradas en verano, las temperaturas al interior de un vehículo pueden alcanzar los 40 grados Celsius, pudiendo ser mortal para las personas en su interior.
Nuestro bebe estaba en peligro, pero no parecía ser inmediato. Estaba nuestra hija tranquila jugando en su asiento de viajero. Un conductor en el estacionamiento que estaba observando todo, era él quien nos llamaba al celular a petición de nuestro hijo Carlos.
Llamamos a Triple A para que abriera el auto, pero nos dijo que no podría asistirnos antes de 30 minutos por no haber ningún operador en la zona de Whitestone en ese momento. El agua estaba mojando el teléfono celular y empeorando la comunicación.
Llamamos al 911, no podíamos esperar, era necesario que rompieran la luna y sacaran a nuestra hija. Michelle estaba siendo monitoreado por su hermano mayor, que la observaba desde la ventana, mientras lloraba y le pedía perdón y a la que a duras penas podía ver bien bajo los cántaros de agua que caían.
Michelle lloraba ahora, sus piernas estaban completamente mojadas. La deshidratación que sufría por estar en un vehículo completamente cerrado en verano estaba empezando. Ya no teníamos tiempo.
Decidimos actuar. Quería romper una ventanilla. ¿Cuál sería la mejor? Escogimos la de conductor que nos facilitaba el acceso a los controles automáticos del auto, la alarma impediría abrir la puerta desde atrás.
Intentaría romper la ventanilla del conductor. ¿Con qué? Estaba en un aparcamiento exterior lejos de la tienda. Ir y pedir ayuda requería un tiempo que no teníamos. Era ahora o nunca.
Di un golpe fuerte a la ventanilla, el vidrio templado solo hizo rebotar mi mano con la misma fuerza.
El conductor que nos asistía nos ofreció una pequeña lampa de camping. En ese momento deseaba tener mi hacha de cinturón y mis guantes de bombero.
De pronto Carlos dijo que su hermana estaba dormida. Eso hizo sonar la alarma en mi esposa y en mí. Mi esposa sabía que empezaba a desmayarse. Minutos después el riesgo de paro respiratorio y cardiaco eran inminentes.
Todo empezó a ocurrir en cámara lenta desde ese momento. De inmediato di tres golpes más, con toda mi fuerza y la ventana del conductor colapsó como si explotara.
La puerta fue abierta, la alarma desbloqueada, estaba yo sangrando profusamente. Tenía dos cortes hondos en mi mano izquierda y diversos otros cortes al intentar abrir la manija de la puerta bajo una pila de vidrio roto.
Carlos sacó a su hermana, desde la puerta posterior. Michelle salió ilesa, no había sido más que un susto para ella. Se despertó con el ruido y permaneció tranquila aunque asombrada por el escándalo.
El conductor me ofreció una toalla. Mientras mi esposa y mi hijo se aseguraban que nuestra menor estuviera sana y salva, yo me vendaba la herida que no paraba de sangrar. Había vidrio esparcido en todo los rincones de nuestro vehículo.
Mientras recogíamos los vidrios, llegó un patrullero. Contemple mi reloj, la hora. Habían pasado 23 minutos desde que la llamada al 911 se dio.
Demasiado para ser una ayuda efectiva. Los policías se marcharon luego de que los atendí. Quizá la tormenta los demoró.
Mi esposa quiso llevarme al hospital. Era evidente que necesitaba unos puntos. Pero debíamos irnos de allí. La familia estaba suficientemente conmocionada. Hubiera aceptado en otras circunstancias, si hubieran respondido bomberos o una ambulancia me hubiera marchado con ellos pero fue un patrullero, no entiendo ¿por qué? Qué parte de hay una bebé encerrada en un auto no les quedó claro.
El agua cayendo en el teléfono móvil no permitió una comunicación clara, la tormenta complicó todo.
¿Marcharnos de ahí? No sería fácil. Debí haber roto el vidrio del copiloto. Manejar en condiciones de tormenta sin luna en el lado del conductor es peligroso. Pero en ese momento no pensé bien, dado que de otra forma hubiera protegido el vehículo del agua y pedido a Triple A que lo remolcara a un taller.
El dolor no me dejaba pensar con claridad, esto además no era una rutina de emergencia que tenía un patrón reconocible para mí.
Mi esposa estaba nerviosa pero decidida a conducir. Ella es una extraordinaria mujer de temple. Manejar por varias carreteras de alta velocidad antes de llegar a casa e incluir una parada al hospital solo pondría en peligro a mi familia pues serían más carreteras a nuestro paso.
Mi esposa es una conductora excepcional, sobre saliente, pocos podrían competir en su habilidad de estacionar. Ni en cien años podría yo superarla. Solo cuando estamos en Lima puedo fungir de mejor piloto que ella, esa es una plaza en la que ella simplemente no intentará manejar nunca.
Ella condujo el auto mientras Carlos cuidaba de su hermana y yo hacía todo lo posible por detener una copiosa hemorragia que cubría toda una toalla de sangre y a la vez aparentaba que todo estaba bien. Si mostraba dolor, ella se dirigiría al hospital. Tenía vacunas contra el Tétano, Hepatitis, etc. Ella me interrogaba, yo respondía.
Simplemente no quería agregar más carreteras mojadas y sin ventana en nuestro día. Durante una tormenta los vehículos generan en las carreteras olas que hacen parecer a los automóviles en botes ligeros.
Si esa agua salpicando cae al rostro de un chofer, este fácilmente puede perder el control del mismo. Puso luces intermitentes de emergencia, se puso al centro de la carretera evitando los bordes que salpican y poco a poco todo fue saliendo bien.
En casa, todos sanos y salvos, bueno no en las mejores condiciones físicas en mi caso, pero con nada realmente serio. Todo fue calmándose.
Pude poner en práctica mis conocimientos de tratamiento pre hospitalario y curarme yo mismo. Después de todo llevo más de 20 años aplicando inyecciones a mi familia y a mi mismo cuando ha sido necesario. Poco a poco todo volvió a la normalidad y todo quedó como un mal recuerdo.
El lunes al sol.
Pasamos en familia todo el día conversando y riendo mientras disfrutamos de las calidas aguas del Atlántico en Howard Beach. No íbamos a dejar que un mal día nos arruinara nuestro fin de semana.
Lecciones aprendidas.
Como profesionales de la seguridad estamos acostumbrados a trabajar para terceros, pocas veces consideramos invertir en la seguridad de nuestra propia familia. ¿Cuántas veces al año escuchamos de casas de bomberos que fueron presa de las llamas? ¿Cuántas veces al año escuchamos de incendios en estaciones de bomberos?
Para estar al lado correcto de las noticias, de los que ayudan a víctimas y no al revés, suelo tomar varias medidas en el hogar. Extintores, detectores de humo, todos los años tengo algo nuevo que incorporar en casa, pero lo que me pasó el fin de semana pasado escapó a toda presunción mía.
La vida es frágil, puede cambiar en segundos y sin previo aviso. El verano en los Estados Unidos mata a muchas personas anualmente y a mí me sigue preocupando que hubiera pasado si mi esposa hubiera estado sola.
Mi hijo Carlos, de 16 años, 1.82 metros de estatura y que calza 52 pasó por una dura lección. No hay descuidos que no se paguen caros. Como adolescente acaba de recibir una fuerte advertencia de la vida, una llamada de atención. No puede distraerse ni subestimar situaciones. Hay que concentrarse en lo que se esta haciendo.
Mi esposa tendrá en breve dos juegos de llave y alarma. Una fija en su cartera y otra para usar en la conducción. Si se queda el vehículo encerrado podrá usar la llave de su cartera. Si se olvida de cartera y llave. (Duramente una mujer se olvida de cargar ambas) habrá una llave escondida y accesible desde el exterior del vehículo.
Confió más en una simple llave que en todos esos equipos automatizados con los que no se pueden negociar. La tecnología simple es siempre la más confiable.
Llueve o truene, nuestra hija no se volverá a separar de nosotros.
(*): Site del autor: www.josemusse.com
E-mail: jmusse@desastres.org
Tuesday, August 4, 2009
José Musse Rechaza Argumento Sobre Muerte de Bomberos en Horta de Sant Joan
NEW YORK.- El director de entrenamiento de bomberos José Musse rechazó la tesis del consejero Joan Saura quien afirmó que no hubo relajación ni descoordinación; sino que fue una "brutal" tormenta de viento imprevisible la que avivó el fuego que mató a los bomberos en la complicada orografía de Horta de Sant Joan.
Según José Musse, el bombero más leído en español, el clima y terreno son parte de toda ecuación en la lucha contra incendios forestales y que por lo imprevisible que pueden ser la velocidad y dirección de las ventiscas, el responsable de la estrategia de la lucha contra incendios debe prevenir a los hombres y no arriesgarlos en determinadas áreas que puedan ser peligrosas ante cualquier cambio.
“No puede culparse al viento aunque sea el factor que avivó al fuego. Lo que desató la tragedia fue la decision de poner hombres sin suficiente soporte para escapar si era necesario” dijo Musse.
El bombero de nacionalidad peruana abogó en su columna de opinión de esta semana por cambiar el modelo europeo de lucha contra incendios y usar intensivamente gigantes bombarderos de agua como el Ilyushin-76, el DC-10 Tanker y el Boeing 747 de Evergreen International.
Según José Musse, el bombero más leído en español, el clima y terreno son parte de toda ecuación en la lucha contra incendios forestales y que por lo imprevisible que pueden ser la velocidad y dirección de las ventiscas, el responsable de la estrategia de la lucha contra incendios debe prevenir a los hombres y no arriesgarlos en determinadas áreas que puedan ser peligrosas ante cualquier cambio.
“No puede culparse al viento aunque sea el factor que avivó al fuego. Lo que desató la tragedia fue la decision de poner hombres sin suficiente soporte para escapar si era necesario” dijo Musse.
El bombero de nacionalidad peruana abogó en su columna de opinión de esta semana por cambiar el modelo europeo de lucha contra incendios y usar intensivamente gigantes bombarderos de agua como el Ilyushin-76, el DC-10 Tanker y el Boeing 747 de Evergreen International.
Estrategia Equivocada
José Musse
Las noticias dan cuenta que el presidente del Parlament, Ernest Benach, ha elogiado hoy la labor de los bomberos de la Generalitat en el incendio de Horta de Sant Joan, en el que perdieron la vida cinco bomberos, exaltando que solo se ha quemado un 2% de la superficie del parque natural dels Ports de Beseit.
Hubiera sido mucho mejor oír decir que ninguna vida se perdió aunque se haya quemado el 99% de la superficie. Pero ese es el enfoque errado que muchos tienen algunas veces, la de salvar lo insalvable.
En mis años como Jefe de bomberos de un consorcio ruso, americano y canadiense con sede en Virginia, que usaba el más grande avión bombardero de agua para incendios forestales aprendí una de las lecciones más importantes de la escuela rusa contra incendios; La de ablandar la zona antes de enviar recursos terrestres a zonas peligrosas.
Esta estrategia no es más que una traducción de la teoría militar de primero bombardear las baterías y puestos enemigos reforzados antes de enviar a nuestra infantería. Si no se ejecuta este primer paso estamos enviando a nuestros hombres a una carnicería. Así fue el primer día de la batalla del Somme de 1916. Los ingleses creyeron que los soldados alemanes estaban casi aniquilados luego de un intenso bombardeo a las posiciones germanas atrincheradas cuando decidieron enviar a sus tropas.
Lo que no sabían los británicos era que los alemanes habían convertido sus trincheras en verdaderos refugios blindados y cuando el bombardeo acabó y los soldados ingleses caminaron hacia las posiciones alemanas, estos los aguardaban para barrerlos con las ametralladoras. Usando helicópteros o pequeños aviones Canadair (de los muchos que usa la flota española) en realidad no son de mucha utilidad.
Poco efecto imprime en el fuego y obliga a intensificar la labor terrestre poniendo en peligro a los bomberos. Es como si en la guerra a falta de aviones bombarderos, misiles y cañones intensificáramos el trabajo terrestre, convocando más soldados e incrementando las operaciones de campo. Solo para que el enemigo que sí cuenta con aviones, misiles y cañones, los barra.
Tal como esta armada la Europa Occidental la batalla contra el fuego esta perdida. Mientras no se usen gigantes aviones bombarderos de agua nada cambiará.
Seguiremos escuchando de tragedias como la de Guadalajara y ahora la de Horta. La tendencia es clara. El Ilyushin-76TD que descarga once mil galones de agua y retardante (41.635 litros) El DC-10 Tanker conocido como el 910 y que está recién certificado por el Servicio Forestal, descarga 12 mil galones de agua y retardante (45.420 litros) y el último en entrar en escena, el Supertanker de Evergreen, el Boeing 747 que descarga 20 mil galones de agua (75.700 litros).
Comparemos con la flota europea y cuando digo europea exonero a la Federación Rusa del bufo. ¿100, 250, 500, 1400 y 1600 galones de agua?
En aviones y helicópteros, absurdo. Con un poder contra incendio tan pequeño mejor es intensificar las labores defensivas como acelerar la evacuación de poblados y trabajar con bomberos forestales a grandes distancia del fuego, para que la flota aérea solo sirva de cobertura de seguridad.
Simples matemáticas.
Imaginemos un escenario hipotético en el que trabajan 10 helicópteros, cada uno llevando 250 galones de agua (946 litros) lo que sumarian 2.500 galones de agua y retardante (9.462.5 litros) y simultáneamente unos 10 aviones Canadair CL-415 con 1.600 galones cada uno (6.056 litros), lo que sumarían 16 mil galones (60.560 litros). La sumatoria en una ronda de descarga de toda la flota es apenas de 18.500 galones (70.022 litros).
Contra lo que uno solo de estos gigantes bombarderos harían en uno o dos viajes. Por promedio diría que 4 rondas de ataque por hora seria lo ideal para estos gigantes aviones bomberos, aunque algunas veces se consiguen tan solo 3. Depende de que bien afinada este la operación de soporte en tierra. Solo estimando la capacidad de ataque contra incendio del menor de los tres gigantes aviones bomberos, el Ilyushin-76TD; a tres rondas por hora, en ocho horas descargaría unos 264.000 galones de agua y retardante (999.240 litros).
Humedeciendo 10 hectáreas cuadradas en cada ronda podemos considerar que empaparía unas 240 hectáreas cuadradas por día. No digo que helicópteros o aviones de menor capacidad no sean de utilidad, pero en este nuevo escenario estratégico cumplen misiones de soporte, cediendo todo el peso protagónico del combate a los gigantes bombarderos de agua, para que los bomberos en tierra tengan un papel de contención, pero más seguro, pues el rol primordial lo cumple el poder aéreo, que luego de bombardear y casi aniquilar el fuego o los focos principales, permite a los quipos terrestres asegurar la extinción en forma segura.
(*): Site del autor: www.josemusse.com
E-mail: jmusse@desastres.org
Las noticias dan cuenta que el presidente del Parlament, Ernest Benach, ha elogiado hoy la labor de los bomberos de la Generalitat en el incendio de Horta de Sant Joan, en el que perdieron la vida cinco bomberos, exaltando que solo se ha quemado un 2% de la superficie del parque natural dels Ports de Beseit.
Hubiera sido mucho mejor oír decir que ninguna vida se perdió aunque se haya quemado el 99% de la superficie. Pero ese es el enfoque errado que muchos tienen algunas veces, la de salvar lo insalvable.
En mis años como Jefe de bomberos de un consorcio ruso, americano y canadiense con sede en Virginia, que usaba el más grande avión bombardero de agua para incendios forestales aprendí una de las lecciones más importantes de la escuela rusa contra incendios; La de ablandar la zona antes de enviar recursos terrestres a zonas peligrosas.
Esta estrategia no es más que una traducción de la teoría militar de primero bombardear las baterías y puestos enemigos reforzados antes de enviar a nuestra infantería. Si no se ejecuta este primer paso estamos enviando a nuestros hombres a una carnicería. Así fue el primer día de la batalla del Somme de 1916. Los ingleses creyeron que los soldados alemanes estaban casi aniquilados luego de un intenso bombardeo a las posiciones germanas atrincheradas cuando decidieron enviar a sus tropas.
Lo que no sabían los británicos era que los alemanes habían convertido sus trincheras en verdaderos refugios blindados y cuando el bombardeo acabó y los soldados ingleses caminaron hacia las posiciones alemanas, estos los aguardaban para barrerlos con las ametralladoras. Usando helicópteros o pequeños aviones Canadair (de los muchos que usa la flota española) en realidad no son de mucha utilidad.
Poco efecto imprime en el fuego y obliga a intensificar la labor terrestre poniendo en peligro a los bomberos. Es como si en la guerra a falta de aviones bombarderos, misiles y cañones intensificáramos el trabajo terrestre, convocando más soldados e incrementando las operaciones de campo. Solo para que el enemigo que sí cuenta con aviones, misiles y cañones, los barra.
Tal como esta armada la Europa Occidental la batalla contra el fuego esta perdida. Mientras no se usen gigantes aviones bombarderos de agua nada cambiará.
Seguiremos escuchando de tragedias como la de Guadalajara y ahora la de Horta. La tendencia es clara. El Ilyushin-76TD que descarga once mil galones de agua y retardante (41.635 litros) El DC-10 Tanker conocido como el 910 y que está recién certificado por el Servicio Forestal, descarga 12 mil galones de agua y retardante (45.420 litros) y el último en entrar en escena, el Supertanker de Evergreen, el Boeing 747 que descarga 20 mil galones de agua (75.700 litros).
Comparemos con la flota europea y cuando digo europea exonero a la Federación Rusa del bufo. ¿100, 250, 500, 1400 y 1600 galones de agua?
En aviones y helicópteros, absurdo. Con un poder contra incendio tan pequeño mejor es intensificar las labores defensivas como acelerar la evacuación de poblados y trabajar con bomberos forestales a grandes distancia del fuego, para que la flota aérea solo sirva de cobertura de seguridad.
Simples matemáticas.
Imaginemos un escenario hipotético en el que trabajan 10 helicópteros, cada uno llevando 250 galones de agua (946 litros) lo que sumarian 2.500 galones de agua y retardante (9.462.5 litros) y simultáneamente unos 10 aviones Canadair CL-415 con 1.600 galones cada uno (6.056 litros), lo que sumarían 16 mil galones (60.560 litros). La sumatoria en una ronda de descarga de toda la flota es apenas de 18.500 galones (70.022 litros).
Contra lo que uno solo de estos gigantes bombarderos harían en uno o dos viajes. Por promedio diría que 4 rondas de ataque por hora seria lo ideal para estos gigantes aviones bomberos, aunque algunas veces se consiguen tan solo 3. Depende de que bien afinada este la operación de soporte en tierra. Solo estimando la capacidad de ataque contra incendio del menor de los tres gigantes aviones bomberos, el Ilyushin-76TD; a tres rondas por hora, en ocho horas descargaría unos 264.000 galones de agua y retardante (999.240 litros).
Humedeciendo 10 hectáreas cuadradas en cada ronda podemos considerar que empaparía unas 240 hectáreas cuadradas por día. No digo que helicópteros o aviones de menor capacidad no sean de utilidad, pero en este nuevo escenario estratégico cumplen misiones de soporte, cediendo todo el peso protagónico del combate a los gigantes bombarderos de agua, para que los bomberos en tierra tengan un papel de contención, pero más seguro, pues el rol primordial lo cumple el poder aéreo, que luego de bombardear y casi aniquilar el fuego o los focos principales, permite a los quipos terrestres asegurar la extinción en forma segura.
(*): Site del autor: www.josemusse.com
E-mail: jmusse@desastres.org
Tuesday, June 9, 2009
Fire Manuals
Jose Musse has brought to light a theme that is justifiable to members of the fire service. When the State of Texas was looking at creating a standard for Aircraft Rescue Fire Fighting a group of firefighters from all types of airports and even non-airport cities participated.
This group was selected among firefighters who participated in the yearly reunions the State of Texas Education and Standards Office held for continuing education for Texas Fire Firefighters that were certified.Before certification in the State of Texas we as a city fire department certified by our own standards. In light of that the states notice that some cities had fewer hours of training and training being done by instructors who had minimum knowledge the in the area of expertise.
When we as instructors in aviation started, several cities in which airport firefighting was done by people hired to refuel aircrafts were the same as firefighters. I can recall El Paso, Texas in which later they did something to better themselves. As a participant in the committee we followed the standard Canada had in place and started testing our firefighters with skills and cognitive tests.
The plan had great success and proves to be the mechanisms to improving the training. Dallas/Ft Worth had the lead for all of this to happen thanks to them it gave us the small departments the training to reach the level of education. I am proud to say it has been successful and Texas A&M adopted the curriculum for Spanish Firefighter who I instructed in Laredo, Texas for Mexico as pilot training and later thanks to American Airlines that provide the tickets for us to travel to Nicaragua, Guatemala, and Venezuela to show case our training.
To provide a guide line to the question being asked for Mr. Jose Musse to explain is like trying to solve the never answer why he does his job in writing so well. Our Fire Chief Mike B. Perez who was a one of the pioneers of Fire Fighting for Texas A&M , Escuela Espanol, always told me the same thing. You could have been a participant of the manual writing but that is something that has to be proven in time and adjustments are done at the level in which it applies, i.e. small departments compared to large department.
The manual is just a tool to draw information from and is not a given thing that has to be met or either you develop a test for such manual. The reason that Jose Musse has taken the interest in providing a method to use for training of firefighters does not mean that his words are written stone, it’s a way of getting firefighters trained in a manner that is equibilant to standards already in place by proven tactics.In my best opinion is the real person who can do all the firefighting tactics, administer and otherwise known it all even exist?
I once met Chief Allen Burnacini, Phoenix Fire Dept. and author of the ICS manual. The then said” an expert is a person who knows 300 ways to make love but knows no women”. I have done a lot of work in translating manuals which are similar to the originals but not author the book even thought I could.
I respect the job Jose Musse is doing for Latin America’s firefighters and can say he is no expert but does bring to life a lot of information not easily accessible. When the time comes for Jose to be an ICS Commander he has friend that will be able to find those answers he needs and that is what I call” Unified Incident Command System.”
* Haz-Mat Investigator/Instructor (Grade 32) City of Laredo. Industrial Haz-waste coordinator, Boots & Coots Special Services. Instructor Haz-Mat Team (Bilingual) Retired Captain/Instructor Laredo Fire Department, 25 years.
This group was selected among firefighters who participated in the yearly reunions the State of Texas Education and Standards Office held for continuing education for Texas Fire Firefighters that were certified.Before certification in the State of Texas we as a city fire department certified by our own standards. In light of that the states notice that some cities had fewer hours of training and training being done by instructors who had minimum knowledge the in the area of expertise.
When we as instructors in aviation started, several cities in which airport firefighting was done by people hired to refuel aircrafts were the same as firefighters. I can recall El Paso, Texas in which later they did something to better themselves. As a participant in the committee we followed the standard Canada had in place and started testing our firefighters with skills and cognitive tests.
The plan had great success and proves to be the mechanisms to improving the training. Dallas/Ft Worth had the lead for all of this to happen thanks to them it gave us the small departments the training to reach the level of education. I am proud to say it has been successful and Texas A&M adopted the curriculum for Spanish Firefighter who I instructed in Laredo, Texas for Mexico as pilot training and later thanks to American Airlines that provide the tickets for us to travel to Nicaragua, Guatemala, and Venezuela to show case our training.
To provide a guide line to the question being asked for Mr. Jose Musse to explain is like trying to solve the never answer why he does his job in writing so well. Our Fire Chief Mike B. Perez who was a one of the pioneers of Fire Fighting for Texas A&M , Escuela Espanol, always told me the same thing. You could have been a participant of the manual writing but that is something that has to be proven in time and adjustments are done at the level in which it applies, i.e. small departments compared to large department.
The manual is just a tool to draw information from and is not a given thing that has to be met or either you develop a test for such manual. The reason that Jose Musse has taken the interest in providing a method to use for training of firefighters does not mean that his words are written stone, it’s a way of getting firefighters trained in a manner that is equibilant to standards already in place by proven tactics.In my best opinion is the real person who can do all the firefighting tactics, administer and otherwise known it all even exist?
I once met Chief Allen Burnacini, Phoenix Fire Dept. and author of the ICS manual. The then said” an expert is a person who knows 300 ways to make love but knows no women”. I have done a lot of work in translating manuals which are similar to the originals but not author the book even thought I could.
I respect the job Jose Musse is doing for Latin America’s firefighters and can say he is no expert but does bring to life a lot of information not easily accessible. When the time comes for Jose to be an ICS Commander he has friend that will be able to find those answers he needs and that is what I call” Unified Incident Command System.”
* Haz-Mat Investigator/Instructor (Grade 32) City of Laredo. Industrial Haz-waste coordinator, Boots & Coots Special Services. Instructor Haz-Mat Team (Bilingual) Retired Captain/Instructor Laredo Fire Department, 25 years.
Saturday, June 6, 2009
La vida después de Madoff
José Musse
Sábado, 6 de junio de 2009
En pocos días Bernie Madoff será sentenciado probablemente de por vida, por un fraude de 65 billones de dólares. Muchos millonarios han quedado en la bancarrota y sus efectos han enfriado más la recesión e incentivado la desconfianza. Su acción fue un aliciente para los antisistema y para los que quieren proclamar el fin del capitalismo. Entre las consecuencias también podemos contar un amago de antisemitismo global.
El capitalismo prevalecerá mientras exista ambición y codicia. Es decir, es la forma natural del ser humano, no el comunismo. Lo que aumentará será el proteccionismo financiero lo que retraerá las inversiones en el mundo en desarrollo.
¿Qué aprendimos del caso Madoff? Nada nuevo, solo es un memorándum para recordar la vigencia de tener presente cuatro simples detalles.
Primero: Invertir en bolsa, fondos o bonos es bueno, pero dedicar todo el capital que se tiene en ello o el grueso del principal no es una buena decisión. Crear empresas propias así no coticen en bolsa es mejor. No todos pueden hacerlo, ni tienen las fuerzas y conocimientos. (Por ello los jubilados son victimas fáciles y se requiere de leyes especiales que protejan sus inversiones) Al capitalista le ofrece más trabajo, dolores de cabeza, pero es más seguro, después de todo la bolsa de valores o fondos de inversión son papeles difíciles de controlar en especial cuando se depende de manos ajenas.
Si se tienen, es fácil poner en el banco 10 millones de dólares y vivir de los intereses. Pero si el banco va mal, el inversionista esta en problemas.
Segundo: Quien ofrece mucha ganancia, en especial en tiempos revueltos. Miente, está en problemas o trama algo. No hay vuelta que darle.
Tercero: Diversificar es siempre una buena idea. Nunca los fondos de capital deben concentrarse en un banco, corredor o agente de inversión.
Cuarto: Por último y la más importante de todos los principios, no existe “gente de confianza”. En el mundo solo existe “gente” y esta cambia, muta y en esas transformaciones nos puede sorprender para bien o para mal. Para la cadena PBS Madoff consistentemente dio grandes ganancias a sus inversionistas, pero eso, como ya sabemos, cambió.
(*): Site del autor: www.josemusse.com
http://www.analitica.com/va/economia/opinion/9737609.asp
Sábado, 6 de junio de 2009
En pocos días Bernie Madoff será sentenciado probablemente de por vida, por un fraude de 65 billones de dólares. Muchos millonarios han quedado en la bancarrota y sus efectos han enfriado más la recesión e incentivado la desconfianza. Su acción fue un aliciente para los antisistema y para los que quieren proclamar el fin del capitalismo. Entre las consecuencias también podemos contar un amago de antisemitismo global.
El capitalismo prevalecerá mientras exista ambición y codicia. Es decir, es la forma natural del ser humano, no el comunismo. Lo que aumentará será el proteccionismo financiero lo que retraerá las inversiones en el mundo en desarrollo.
¿Qué aprendimos del caso Madoff? Nada nuevo, solo es un memorándum para recordar la vigencia de tener presente cuatro simples detalles.
Primero: Invertir en bolsa, fondos o bonos es bueno, pero dedicar todo el capital que se tiene en ello o el grueso del principal no es una buena decisión. Crear empresas propias así no coticen en bolsa es mejor. No todos pueden hacerlo, ni tienen las fuerzas y conocimientos. (Por ello los jubilados son victimas fáciles y se requiere de leyes especiales que protejan sus inversiones) Al capitalista le ofrece más trabajo, dolores de cabeza, pero es más seguro, después de todo la bolsa de valores o fondos de inversión son papeles difíciles de controlar en especial cuando se depende de manos ajenas.
Si se tienen, es fácil poner en el banco 10 millones de dólares y vivir de los intereses. Pero si el banco va mal, el inversionista esta en problemas.
Segundo: Quien ofrece mucha ganancia, en especial en tiempos revueltos. Miente, está en problemas o trama algo. No hay vuelta que darle.
Tercero: Diversificar es siempre una buena idea. Nunca los fondos de capital deben concentrarse en un banco, corredor o agente de inversión.
Cuarto: Por último y la más importante de todos los principios, no existe “gente de confianza”. En el mundo solo existe “gente” y esta cambia, muta y en esas transformaciones nos puede sorprender para bien o para mal. Para la cadena PBS Madoff consistentemente dio grandes ganancias a sus inversionistas, pero eso, como ya sabemos, cambió.
(*): Site del autor: www.josemusse.com
http://www.analitica.com/va/economia/opinion/9737609.asp
Sunday, May 31, 2009
Toma de Decisiones en Incidentes
José Musse
Cuando hablamos de toma de decisiones en el Comando de Incidencias, olvidamos con frecuencia que somos responsables de diseminar la información de la forma más precisa y exacta posible a todo el equipo y que esa responsabilidad es de todos los miembros del servicio de emergencia que participan en la escena.
Erróneamente nos vemos a nosotros mismos, colectando información para hacer las mejores decisiones, como entes aislados, cuando en realidad todos los individuos presentes colectan información y deben ponerla al servicio del resto, creando un valioso bolsón de datos colectivos al servicio de la estrategia y táctica desplegada.
El principio es simple. Uno puede ver algo respondiendo a un incidente, pero si colectamos la visión de lo que 100 individuos que están trabajando en ese mismo incidente, podemos imaginar la riqueza de datos que estará disponible.
Reporte Inicial
Es triste ver como se ha subestimado el valor del Reporte Inicial en los servicios de emergencia de habla hispana. Muchas veces no hay un procedimiento definido o estándar, menos enseñado en las aulas. Muchos no conectan la evaluación del incidente o la toma de decisiones con la información obtenida de primera mano y al inicio de las operaciones.
En 1999 en el Centro de Entrenamiento de Bomberos Profesionales (Fire Training Center of Peru) creé un curso llamado “El Reporte Inicial” para solventar esta carencia académica, lo curioso era que resultaba muy difícil conseguir interesados.
Muchos de los potenciales alumnos que tenia me decían “No voy a pagar para que me enseñen como hablar por radio”
El Reporte Inicial esta lejos de solo hablar por radio, es el inicio de un sistema que ayuda a crear inteligencia. Esto significa tener un flujo de información actual y actualizada permanentemente, en la que todos los individuos retroalimentan el sistema de información, lo que es un valioso instrumento para salvar vidas.
Para la National Fire Academy, el Brief Initial Report (BIR) cuenta de los siguientes elementos:
1. Identificación de la unidad que arriba, lado A,B,C… y descripción de la estructura involucrada.
2. Describir las condiciones; Por ejemplo: Intenso humo negro saliendo el techo.
3. Descripción de la táctica que el equipo esta realizando; Por ejemplo: Ataque rápido.
4. Diga quien asume el Comando e implemente el Sistema de Comando de Incidencias inmediatamente.
5. Llamada de nuevos recursos si es necesario. (Apoyo)
6. Asignación de tareas a otras compañías que arriban.
Pero como he dicho el Reporte Inicial, es el primer paso de la “creación de inteligencia” definiendo inteligencia como el mejor uso de la información recolectada.
La siguiente herramienta en esa “creación de inteligencia” es:
El Reporte del Progreso
• Tarea asignada completada.
• Reportar si se requiere ayuda o equipos adicionales.
• Imposibilidad de completar la tarea. (Puede ser por seguridad)
• Situaciones especiales. (Algo inesperado o singular)
• Cambio de condiciones. (Evolución del fuego o de la estructura)
• Conteo de Personal Asignado. (Seguridad)
• Ubicación del equipo. (Seguridad y operaciones)
Como podrá entenderse, continuamente los equipos filtran información, la alimentan, enriquecen y la hacen una base de datos esencial que ayuda a tomar decisiones efectivas y eficientes.
Contra lo que comúnmente vemos en nuestros países, un hombre aislado, comandando el incidente, luchando contra sus especulaciones y temores. Mientras un grupo de hombre espera pasivamente ordenes con la esperanza de que ninguna de esas adivinanzas les cueste la vida.
La Evaluación del Incidente
Teniendo información permanente y actualizada es fácil entender el problema que enfrentamos (estrategia) y tomar acciones (tácticas) para lograr los objetivos propuestos (misión).
Entonces para hacer una adecuada evaluación ahora tenemos el Reporte Inicial y el Reporte del Progreso, este ultimo debe ser dado cada vez que hay asignaciones y cambios en el comportamiento del fuego o la estructura.
Con la influencia del Jefe de Bomberos Lloyd Layman vigente en el Tercer Milenio podemos decir que se sigue usando su sistema de evaluación:
• Identificación del Problema ¿Qué esta pasando?
• Progreso ¿Qué es lo siguiente que puede ocurrir?
• Situación particular.
• Decisión inicial.
• Plan de Operaciones.
Sin embargo, la Oficina de Administración de Incendios de los Estados Unidos está poniendo en marcha un nuevo enfoque que va contra el tradicional sistema aceptado (Layman) por más de medio siglo y es llamando Método de Toma de Decisiones Naturalista.
Este concepto esta basado en el entendimiento de como el cerebro procesa la información naturalmente.
Antes pedíamos que se colecte información, se analice, determinen problemas, se prioricen objetivos, seleccionen tácticas, etc. Lo que es una secuencia normal de Comando.
Ahora se promueve un acercamiento más simple y biológicamente natural. Ver determinados problemas y utilizar la experiencia previa de situaciones similares para armar un plan e implementar las tácticas en base a esas conclusiones.
La solución es más eficaz dado que se ahorra tiempo en el proceso de toma de decisiones. Esto resulta probablemente duro para una generación como la mía, que debió aprender estos procedimientos antes rígidos y ha seguirlos como tablas sagradas de un dogma.
Las nuevas generaciones no estarán encuadradas en ese aspecto riguroso, tendrán mas libertad.
Beneficios de pensar fuera de la caja. Menos stress, mayor creatividad en la búsqueda de soluciones de problemas conocidos, lo que incrementa la dinámica de la toma de decisiones y la lleva a otro nivel nunca antes conocido.
No podía ser de otra forma, si reconocemos que vivimos en el Siglo del Conocimiento.
* José Musse dictará en Venezuela el Taller Sistema de Comando de Incidencias
(*): Site del autor: www.josemusse.com
E-mail: jmusse@desastres.org
Cuando hablamos de toma de decisiones en el Comando de Incidencias, olvidamos con frecuencia que somos responsables de diseminar la información de la forma más precisa y exacta posible a todo el equipo y que esa responsabilidad es de todos los miembros del servicio de emergencia que participan en la escena.
Erróneamente nos vemos a nosotros mismos, colectando información para hacer las mejores decisiones, como entes aislados, cuando en realidad todos los individuos presentes colectan información y deben ponerla al servicio del resto, creando un valioso bolsón de datos colectivos al servicio de la estrategia y táctica desplegada.
El principio es simple. Uno puede ver algo respondiendo a un incidente, pero si colectamos la visión de lo que 100 individuos que están trabajando en ese mismo incidente, podemos imaginar la riqueza de datos que estará disponible.
Reporte Inicial
Es triste ver como se ha subestimado el valor del Reporte Inicial en los servicios de emergencia de habla hispana. Muchas veces no hay un procedimiento definido o estándar, menos enseñado en las aulas. Muchos no conectan la evaluación del incidente o la toma de decisiones con la información obtenida de primera mano y al inicio de las operaciones.
En 1999 en el Centro de Entrenamiento de Bomberos Profesionales (Fire Training Center of Peru) creé un curso llamado “El Reporte Inicial” para solventar esta carencia académica, lo curioso era que resultaba muy difícil conseguir interesados.
Muchos de los potenciales alumnos que tenia me decían “No voy a pagar para que me enseñen como hablar por radio”
El Reporte Inicial esta lejos de solo hablar por radio, es el inicio de un sistema que ayuda a crear inteligencia. Esto significa tener un flujo de información actual y actualizada permanentemente, en la que todos los individuos retroalimentan el sistema de información, lo que es un valioso instrumento para salvar vidas.
Para la National Fire Academy, el Brief Initial Report (BIR) cuenta de los siguientes elementos:
1. Identificación de la unidad que arriba, lado A,B,C… y descripción de la estructura involucrada.
2. Describir las condiciones; Por ejemplo: Intenso humo negro saliendo el techo.
3. Descripción de la táctica que el equipo esta realizando; Por ejemplo: Ataque rápido.
4. Diga quien asume el Comando e implemente el Sistema de Comando de Incidencias inmediatamente.
5. Llamada de nuevos recursos si es necesario. (Apoyo)
6. Asignación de tareas a otras compañías que arriban.
Pero como he dicho el Reporte Inicial, es el primer paso de la “creación de inteligencia” definiendo inteligencia como el mejor uso de la información recolectada.
La siguiente herramienta en esa “creación de inteligencia” es:
El Reporte del Progreso
• Tarea asignada completada.
• Reportar si se requiere ayuda o equipos adicionales.
• Imposibilidad de completar la tarea. (Puede ser por seguridad)
• Situaciones especiales. (Algo inesperado o singular)
• Cambio de condiciones. (Evolución del fuego o de la estructura)
• Conteo de Personal Asignado. (Seguridad)
• Ubicación del equipo. (Seguridad y operaciones)
Como podrá entenderse, continuamente los equipos filtran información, la alimentan, enriquecen y la hacen una base de datos esencial que ayuda a tomar decisiones efectivas y eficientes.
Contra lo que comúnmente vemos en nuestros países, un hombre aislado, comandando el incidente, luchando contra sus especulaciones y temores. Mientras un grupo de hombre espera pasivamente ordenes con la esperanza de que ninguna de esas adivinanzas les cueste la vida.
La Evaluación del Incidente
Teniendo información permanente y actualizada es fácil entender el problema que enfrentamos (estrategia) y tomar acciones (tácticas) para lograr los objetivos propuestos (misión).
Entonces para hacer una adecuada evaluación ahora tenemos el Reporte Inicial y el Reporte del Progreso, este ultimo debe ser dado cada vez que hay asignaciones y cambios en el comportamiento del fuego o la estructura.
Con la influencia del Jefe de Bomberos Lloyd Layman vigente en el Tercer Milenio podemos decir que se sigue usando su sistema de evaluación:
• Identificación del Problema ¿Qué esta pasando?
• Progreso ¿Qué es lo siguiente que puede ocurrir?
• Situación particular.
• Decisión inicial.
• Plan de Operaciones.
Sin embargo, la Oficina de Administración de Incendios de los Estados Unidos está poniendo en marcha un nuevo enfoque que va contra el tradicional sistema aceptado (Layman) por más de medio siglo y es llamando Método de Toma de Decisiones Naturalista.
Este concepto esta basado en el entendimiento de como el cerebro procesa la información naturalmente.
Antes pedíamos que se colecte información, se analice, determinen problemas, se prioricen objetivos, seleccionen tácticas, etc. Lo que es una secuencia normal de Comando.
Ahora se promueve un acercamiento más simple y biológicamente natural. Ver determinados problemas y utilizar la experiencia previa de situaciones similares para armar un plan e implementar las tácticas en base a esas conclusiones.
La solución es más eficaz dado que se ahorra tiempo en el proceso de toma de decisiones. Esto resulta probablemente duro para una generación como la mía, que debió aprender estos procedimientos antes rígidos y ha seguirlos como tablas sagradas de un dogma.
Las nuevas generaciones no estarán encuadradas en ese aspecto riguroso, tendrán mas libertad.
Beneficios de pensar fuera de la caja. Menos stress, mayor creatividad en la búsqueda de soluciones de problemas conocidos, lo que incrementa la dinámica de la toma de decisiones y la lleva a otro nivel nunca antes conocido.
No podía ser de otra forma, si reconocemos que vivimos en el Siglo del Conocimiento.
* José Musse dictará en Venezuela el Taller Sistema de Comando de Incidencias
(*): Site del autor: www.josemusse.com
E-mail: jmusse@desastres.org
Saturday, May 30, 2009
Carta a José Musse
Para nadie es secreto que en Venezuela los Bomberos estan invadidos por lapolitica y por los politicos.
La mayoria de las comandancias de los Cuerpo de Bomberos del Pais, tienen en suespaldar la foto del presidente de la republica que lucen con orgullo porque aellos los "pusieron" los afectos al gobierno pero solo para dos cosas:
1.- Para que defiendan al proceso.
2.- Para que se llenen los bolsillos.
Los bomberos que no estan identificados con el regimen son marginados,reubicados, y hasta asignados a sitios que no se vinculan con la carrerabomberil.
Hay un caso emblemetico que un oficial de un Cuerpo de Bomberos delcentro-occidnte del pais, con certificacion en USA, esta asignado al Cementerio Municipal porque no comulga con la politica, perdiendo asi un profesional queapoye una gestion exitosa dentro de un Cuerpo de Bomberos.
Exite otro donde un comandante lo reubicaron a cuidar "una casa abandonada" porque alli se contruira una estacion de bomberos (¿?).
Hay otro caso de sub-oficiales que como no son del gobierno les asignas tareasde "cuidar perros" para entrenarlos para la futura brigada canina de lainstitucion, cosa que en 4 años no han hecho nada.
Existen comandantes de bomberos que cuando el presidente visita ese estado todaslas unidades de emergencia estan a la disposicion de Casa Militar dejandoabanadonada la comunidad a la cual se deben y asi, muchos otros casos que eneste medio es dificl por el espacio, detallar cada uno de ellos.
Jamas se habia visto que los bomberos estamos "detras de los piliticos" ya que alli se pierde el Honor, la Disciplina, y la Abnegacion. Despertemos...
Pedro Arriechi
La mayoria de las comandancias de los Cuerpo de Bomberos del Pais, tienen en suespaldar la foto del presidente de la republica que lucen con orgullo porque aellos los "pusieron" los afectos al gobierno pero solo para dos cosas:
1.- Para que defiendan al proceso.
2.- Para que se llenen los bolsillos.
Los bomberos que no estan identificados con el regimen son marginados,reubicados, y hasta asignados a sitios que no se vinculan con la carrerabomberil.
Hay un caso emblemetico que un oficial de un Cuerpo de Bomberos delcentro-occidnte del pais, con certificacion en USA, esta asignado al Cementerio Municipal porque no comulga con la politica, perdiendo asi un profesional queapoye una gestion exitosa dentro de un Cuerpo de Bomberos.
Exite otro donde un comandante lo reubicaron a cuidar "una casa abandonada" porque alli se contruira una estacion de bomberos (¿?).
Hay otro caso de sub-oficiales que como no son del gobierno les asignas tareasde "cuidar perros" para entrenarlos para la futura brigada canina de lainstitucion, cosa que en 4 años no han hecho nada.
Existen comandantes de bomberos que cuando el presidente visita ese estado todaslas unidades de emergencia estan a la disposicion de Casa Militar dejandoabanadonada la comunidad a la cual se deben y asi, muchos otros casos que eneste medio es dificl por el espacio, detallar cada uno de ellos.
Jamas se habia visto que los bomberos estamos "detras de los piliticos" ya que alli se pierde el Honor, la Disciplina, y la Abnegacion. Despertemos...
Pedro Arriechi
Sunday, May 24, 2009
Carta Abierta a los Bomberos Venezolanos
José Musse
Que políticos se entrometan en la labor de bomberos, se tomen fotos, exhiban sus sonrisas y se muestren ante la cámara donando equipos, produce ganancias electorales muy redituables a ellos, pero que los bomberos se metan en política no ha traído históricamente beneficio a los apaga fuegos, quizá en forma individual y directamente a los promotores de tal cercanía, pero nunca esa ganancia ha sido colectiva y ha beneficiado al gremio bomberil.
Cuando caminaba por las calles venezolanas hace dos años, conversaba con una población abiertamente chavista. El hombre de la calle libremente expresaba su simpatía por el presidente Hugo Chávez. Era abrumador e indiscutible.
Lo que sí me preocupó era ver a los bomberos expresando ese proselitismo abiertamente, porque creo que la mejor manera de llevar un servicio de emergencia es ser neutral, apolítico. Ser neutral, ofrece muchas ventajas en la actuación de los servicios de emergencia. Brinda seguridad en la escena, permite actuar libremente en marchas y eventos políticos tan presentes hoy en día en las calles venezolanas.
Ser considerado un brazo extensivo del poder o relacionado con él, puede poner en peligro la vida del bombero. No por ello creo que los bomberos venezolanos deban cortar sus libertades ciudadanas y no expresarse como mejor les parezca en cuanto a quien deba gobernar y como debe ser el país que les pertenece y por el cual trabajan día a día.
Es solo que el cuartel de bomberos debería ser un santuario donde esas conversaciones no se den, sino que se guarden cuando no se use el uniforme y se este en la calle.
Soy un convencido de que el bombero que desea participar activamente en política debe dejar el uniforme, renunciar o pedir licencia. Miren la situación actual de los Bomberos Metropolitanos convertidos en presa del deseo de fuerzas políticas.
Divididos, cortados, manoseados como mejor han querido los políticos de turno. El Jefe de bomberos cercano al Alcalde Antonio Ledezma cesado, cambiado. Seguro que no es la única baja.
Para ser justos con todas las partes debo recoger la versión de que bomberos pro gobierno denunciaron sentirse acosados por el Alcalde Ledezma.
Mi pregunta a todos los bomberos venezolanos es ¿Puede evitarse todo esto? La institución bomberil venezolana no ha ganado nada, los bomberos tampoco, la ciudadanía menos.
Esto son actores políticos peleando entre sí, sacándose los dientes, arañándose entre sí, sacándose los ojos unos a otros. En realidad les importa poco o nada el bombero. Solo exhiben poder y muestran uno al otro quien es más hábil y poderoso.
Este episodio no empieza con Hugo Chávez y no terminará con él. La ley del péndulo político y la historia nos dicen que serán otros políticos y otros tiempos, pero que estos episodios se repetirán. Los bomberos venezolanos y sus instituciones mancilladas al mejor parecer del poder de turno, popular o no la amenaza es que volverá a pasar y otra vez el bombero no ganará nada.
Hay cosas que el bombero venezolano puede aprender de otras realidades, viendo a otros países. Perú es el mejor ejemplo reciente de lo que no debe pasarle y les muestra el riesgo en que están ahora. Por muchos años los bomberos españoles mostraban una negativa imagen exterior.
Huelgas, protestas callejeras, algunas ridículas. Cuando apareció la Plataforma Unitaria de Bomberos (P.U.B.) comenzó una nueva etapa en la historia del bombero español. Comenzaron a tener una imagen positiva.
Los bomberos estaban presentes en la donación de órganos, difundido como parte de su proyección social en el 2005.
La unidad, liderazgo y transparencia de sus gestores atrajo a miles de bomberos españoles repartidos en diferentes comunidades, antes divididos ahora eran un solo cuerpo. Una marcha de 10 mil bomberos en Madrid, apostando por la Jubilación Anticipada sorprendió a todos, proyecto que finalmente se logró el 15 de marzo del 2008, tras cuatro años de arduo trabajo de sus miembros.
Con orgullo paseo ocasionalmente por la Web de la Plataforma Unitaria de Bomberos y veo ese texto que colocaron sus miembros en referencia a nuestro pequeño granito de arena ofrecido desde ultramar primeros en enlazar nuestra página.
La Plataforma Unitaria de Bomberos no ha borrado las protestas o huelgas de bomberos, pero ha creado un balance y sus actores ahora están involucrados en otra lucha; el reconocimiento de las enfermedades ocupacionales.
Este es el mejor ejemplo hispano que conozco que puede ser imitado por los bomberos venezolanos, no solo para mejorar su estilo de vida, sino para evitar ser presa fácil de políticos.
Inteligencia, unión y unidad.
Un gremio tan fuerte y tan unido, tiene otro significado para los políticos. No se atreven a abalanzarse para desmenuzar la presa, por el contrario van a conversar y negociar, porque como en el caso español, hay miles de votos directos y más indirectos entre los familiares de los bomberos y son votos que todo partido codicia.
Sí es todo un reto, porque requiere de los bomberos grandeza, visión de futuro, moderación y alta madurez cívica.
La Asociación Internacional de Bomberos (Internacional Association Firefighters) es el más poderoso ejemplo en la tierra. En tiempo de campaña presidencial todos los candidatos desfilan, haciendo propuestas para mejorar la vida de los bomberos, al final la asociación suele recomendar a sus miembros votar por un determinado político.
Creo que los sindicatos de bomberos deben ser apolíticos y una unión de bomberos profesionales y voluntarios sólida, puede hacer la diferencia en el futuro del bombero venezolano.
De presa a cazador, clavo o martillo. Esa es la cuestión.
Apago incendios, luego existo.
*José Musse dictará en Maracay, Venezuela el Sistema de Comando de Incidencas el 23 de junio del 2009.
(*): Site del autor: www.josemusse.com
E-mail: jmusse@desastres.org
Que políticos se entrometan en la labor de bomberos, se tomen fotos, exhiban sus sonrisas y se muestren ante la cámara donando equipos, produce ganancias electorales muy redituables a ellos, pero que los bomberos se metan en política no ha traído históricamente beneficio a los apaga fuegos, quizá en forma individual y directamente a los promotores de tal cercanía, pero nunca esa ganancia ha sido colectiva y ha beneficiado al gremio bomberil.
Cuando caminaba por las calles venezolanas hace dos años, conversaba con una población abiertamente chavista. El hombre de la calle libremente expresaba su simpatía por el presidente Hugo Chávez. Era abrumador e indiscutible.
Lo que sí me preocupó era ver a los bomberos expresando ese proselitismo abiertamente, porque creo que la mejor manera de llevar un servicio de emergencia es ser neutral, apolítico. Ser neutral, ofrece muchas ventajas en la actuación de los servicios de emergencia. Brinda seguridad en la escena, permite actuar libremente en marchas y eventos políticos tan presentes hoy en día en las calles venezolanas.
Ser considerado un brazo extensivo del poder o relacionado con él, puede poner en peligro la vida del bombero. No por ello creo que los bomberos venezolanos deban cortar sus libertades ciudadanas y no expresarse como mejor les parezca en cuanto a quien deba gobernar y como debe ser el país que les pertenece y por el cual trabajan día a día.
Es solo que el cuartel de bomberos debería ser un santuario donde esas conversaciones no se den, sino que se guarden cuando no se use el uniforme y se este en la calle.
Soy un convencido de que el bombero que desea participar activamente en política debe dejar el uniforme, renunciar o pedir licencia. Miren la situación actual de los Bomberos Metropolitanos convertidos en presa del deseo de fuerzas políticas.
Divididos, cortados, manoseados como mejor han querido los políticos de turno. El Jefe de bomberos cercano al Alcalde Antonio Ledezma cesado, cambiado. Seguro que no es la única baja.
Para ser justos con todas las partes debo recoger la versión de que bomberos pro gobierno denunciaron sentirse acosados por el Alcalde Ledezma.
Mi pregunta a todos los bomberos venezolanos es ¿Puede evitarse todo esto? La institución bomberil venezolana no ha ganado nada, los bomberos tampoco, la ciudadanía menos.
Esto son actores políticos peleando entre sí, sacándose los dientes, arañándose entre sí, sacándose los ojos unos a otros. En realidad les importa poco o nada el bombero. Solo exhiben poder y muestran uno al otro quien es más hábil y poderoso.
Este episodio no empieza con Hugo Chávez y no terminará con él. La ley del péndulo político y la historia nos dicen que serán otros políticos y otros tiempos, pero que estos episodios se repetirán. Los bomberos venezolanos y sus instituciones mancilladas al mejor parecer del poder de turno, popular o no la amenaza es que volverá a pasar y otra vez el bombero no ganará nada.
Hay cosas que el bombero venezolano puede aprender de otras realidades, viendo a otros países. Perú es el mejor ejemplo reciente de lo que no debe pasarle y les muestra el riesgo en que están ahora. Por muchos años los bomberos españoles mostraban una negativa imagen exterior.
Huelgas, protestas callejeras, algunas ridículas. Cuando apareció la Plataforma Unitaria de Bomberos (P.U.B.) comenzó una nueva etapa en la historia del bombero español. Comenzaron a tener una imagen positiva.
Los bomberos estaban presentes en la donación de órganos, difundido como parte de su proyección social en el 2005.
La unidad, liderazgo y transparencia de sus gestores atrajo a miles de bomberos españoles repartidos en diferentes comunidades, antes divididos ahora eran un solo cuerpo. Una marcha de 10 mil bomberos en Madrid, apostando por la Jubilación Anticipada sorprendió a todos, proyecto que finalmente se logró el 15 de marzo del 2008, tras cuatro años de arduo trabajo de sus miembros.
Con orgullo paseo ocasionalmente por la Web de la Plataforma Unitaria de Bomberos y veo ese texto que colocaron sus miembros en referencia a nuestro pequeño granito de arena ofrecido desde ultramar primeros en enlazar nuestra página.
La Plataforma Unitaria de Bomberos no ha borrado las protestas o huelgas de bomberos, pero ha creado un balance y sus actores ahora están involucrados en otra lucha; el reconocimiento de las enfermedades ocupacionales.
Este es el mejor ejemplo hispano que conozco que puede ser imitado por los bomberos venezolanos, no solo para mejorar su estilo de vida, sino para evitar ser presa fácil de políticos.
Inteligencia, unión y unidad.
Un gremio tan fuerte y tan unido, tiene otro significado para los políticos. No se atreven a abalanzarse para desmenuzar la presa, por el contrario van a conversar y negociar, porque como en el caso español, hay miles de votos directos y más indirectos entre los familiares de los bomberos y son votos que todo partido codicia.
Sí es todo un reto, porque requiere de los bomberos grandeza, visión de futuro, moderación y alta madurez cívica.
La Asociación Internacional de Bomberos (Internacional Association Firefighters) es el más poderoso ejemplo en la tierra. En tiempo de campaña presidencial todos los candidatos desfilan, haciendo propuestas para mejorar la vida de los bomberos, al final la asociación suele recomendar a sus miembros votar por un determinado político.
Creo que los sindicatos de bomberos deben ser apolíticos y una unión de bomberos profesionales y voluntarios sólida, puede hacer la diferencia en el futuro del bombero venezolano.
De presa a cazador, clavo o martillo. Esa es la cuestión.
Apago incendios, luego existo.
*José Musse dictará en Maracay, Venezuela el Sistema de Comando de Incidencas el 23 de junio del 2009.
(*): Site del autor: www.josemusse.com
E-mail: jmusse@desastres.org
Tuesday, May 19, 2009
Sunday, May 17, 2009
José Musse Invita Bomberos Venezolanos a Discutir Su Futuro
NEW YORK.- El Fundador de “Desastres.org” José Musse invitó a los bomberos venezolanos a discutir su futuro en un panel que llevaría por nombre “Problemática Actual del Bombero Venezolano" y que buscaría el mejoramiento de los servicios de emergencia.
El bombero más leído en idioma español dijo estar preocupado por la Ley del Distrito Federal por el impacto en la respuesta a emergencias.
“Creo que los bomberos venezolanos sin interferencia deben decidir su futuro y deben tener una ventana de oportunidad para expresar sus ideas” dijo Musse, quien en el año 2000 denunció la peligrosa politización que se daba en el Cuerpo General de Bomberos Voluntarios del Perú con el presidente Alberto Fujimori y como la organización se involucró en el asesinato de ocho personas durante la Marcha de los Cuatro Suyos, en que el estado incendió varios edificios para desacreditar a la oposición.
Los bomberos peruanos en un hecho sin precedentes alegaron no tener seguridad y se negaron a extinguir los incendios que mataron a ocho personas durante una Marcha pacífica que el gobierno infiltró para convertirla en violenta.
José Musse dictará en Venezuela el taller Sistema de Comando de Incidencias el 23 de junio del 2009. El panel sería parte del I Congreso Nacional e Internacional de Actualización de los Servicios de Atención a Emergencias y Urgencias Médicas y Expo-Exhibición de Unidades de Emergencias.
El bombero más leído en idioma español dijo estar preocupado por la Ley del Distrito Federal por el impacto en la respuesta a emergencias.
“Creo que los bomberos venezolanos sin interferencia deben decidir su futuro y deben tener una ventana de oportunidad para expresar sus ideas” dijo Musse, quien en el año 2000 denunció la peligrosa politización que se daba en el Cuerpo General de Bomberos Voluntarios del Perú con el presidente Alberto Fujimori y como la organización se involucró en el asesinato de ocho personas durante la Marcha de los Cuatro Suyos, en que el estado incendió varios edificios para desacreditar a la oposición.
Los bomberos peruanos en un hecho sin precedentes alegaron no tener seguridad y se negaron a extinguir los incendios que mataron a ocho personas durante una Marcha pacífica que el gobierno infiltró para convertirla en violenta.
José Musse dictará en Venezuela el taller Sistema de Comando de Incidencias el 23 de junio del 2009. El panel sería parte del I Congreso Nacional e Internacional de Actualización de los Servicios de Atención a Emergencias y Urgencias Médicas y Expo-Exhibición de Unidades de Emergencias.
El Método 10: Cálculo de Unidades Contra Incendio
José Musse
Una de las preguntas más complejas que debe resolver un Comandante de Incidencias es cuánta agua necesita para controlar un incendio. Entre 1987y1990 desarrollé un método propio basado en observación y experimentación. Lo he venido enseñando en cursos abiertos al público desde 1997, pero hasta ahora lo había plasmado en un artículo.
El método 10 es una fórmula rápida que sirve para servicios de bomberos urbanos o rurales que cuentan con pésimo sistema de red contra incendio. Donde los hidrantes no existen, están malogrados o su flujo es deficiente. Se basa en estimar una cantidad de agua para determinada operación y multiplicarlo por 10 y llamar unidades de agua específicamente para cubrir esas necesidades.
Este método brinda un rápido cálculo, ayuda en la evaluación de la emergencia y permite convocar todas las unidades necesarias a la vez, en lugar de llamarlas una a una, conforme descubrimos carencias. En las operaciones contra incendio la estimación de agua debe considerarse para las siguientes tareas:
a) Proteger escaleras, vía de evacuación.
b) Salvaguardar víctimas que sufren insolación.
c) Acceso y egreso de bomberos (incluye búsqueda y rescate).
d) Exposiciones.
e) Confinamiento.
f) Extinción.
Frecuentemente las tareas desde la “a” hasta la “c” pueden no requerir chorros grandes o continuos, lo que no significa que no se desplieguen mangueras de 1 ¾” o 2 ½”, significa que seguramente no estarán disparando agua a su máximo volumen o en todo momento, pero significa a la vez que deben estar listas para una acción mayor por si el escenario cambia y los objetivos son diferentes.
Agua para control de exposiones es fácil de estimar a un promedio 0.30 G.P.M./ft2 o 10 L.P.M./m2
Hay algunas variantes según diferentes autores, que van de 0.16 a 0.21 G.P.M. pero no resulta muy cómodo usar estas fracciones, en especial cuando se hacen estimaciones rápidas. Los latinoamericanos pensamos en metros cuadrados rápidamente, aunque muchas de nuestras unidades contra incendio están en galones, en mi caso mis fórmulas originales mezclaban las necesidades de galones con metros cuadrados.
Re planteada en sistema métrico decimal, un caso práctico sería así: Un área de 100 metros cuadrados expuesta al calor radiante requiere 10 L.P.M. / m2. Lo que equivale a un consumo 1000 L.P.M.
Usando el método 10, hablamos de convocar unas 10 unidades de agua de 1000 galones (3.785 litros) o de 13 de 750 (2,838 litros) galones de agua.
Son las tareas “e” y “f”, (confinamiento y extinción) en especial la última la que consumirá gran cantidad de agua. Agua en operaciones de confinamiento, vuelve a ser difícil de estimar, nuevamente por lo general se operará con chorros intermitentes.
Generalmente en tareas de incendios residenciales interiores suelo estimar unos 90 G.P.M (340 L.P.M.) lo que en 10 minutos hace 900 galones de agua (3,406 Litros de agua).
Aplicando el método 10, esto significa un múltiplo y automáticamente podemos visualizar considerar un camión bomba o dos asignados exclusivamente para esta tarea, dependiendo de la capacidad de tanque.
Estos son generalmente de 750 o 1000 galones (2838 o 3785 litros) Una sola manguera hará casi siempre el trabajo interior de confinamiento en viviendas.
En incendios comerciales uso la misma fórmula de referencia, pero suelo por su naturaleza al menos emplear dos mangueras de 1 ¾” con caudal graduable al mínimo. Con ello equipos interiores pueden empujar el fuego hasta un área segura, demorando su propagación. Entonces en fuegos comerciales hablamos de duplicar la fuerza que usamos en el incendio residencial.
Incendios interiores y exteriores
Fuegos exteriores consumen más agua por unas sola razón, el aprovechamiento de la evaporación y expansión (1,700 a 2100 veces su volumen) del agua es mínima. Nuevamente dependiendo del material en combustión, más agua se requerirá.
Pero el método 10 es una estimación rápida, una aproximación que nos ayuda a resolver un problema.
Una cifra exacta solo se puede obtener en un laboratorio de incendios donde podamos calcular cada kilocaloría de la ecuación en base a descifrar los materiales involucrados. Sugiero por experiencia estimar unos 60 L.P.M. / m2
Veamos dos casos de estudio:
Un área de fuego de 20 metros cuadrados requerirá 1200 L.P.M de agua (un chorro maestro de 320 G.P.M. hará el trabajo. Usando el método 10, hablamos de convocar 12 unidades con 1000 galones de tanques de agua u otra combinación.
Cuando hablamos de área de fuego, nos referimos a la dimensión del fuego y no de la estructura misma que puede ser mayor.
Un área de fuego de 100 metros cuadrados requerirá 6000 L.P.M. de agua (Dos monitores de 750 G.P.M. harán el trabajo) usando el método 10, concluimos que requerimos 60 unidades con 1000 galones de tanques de agua u otra combinación.
A todas luces es una cifra impractica. Sin embargo, la fórmula funciona bien, si estamos conectados a una red de hidrantes que es suficiente.
Igualmente al emplear el método 10 concluimos que es mejor en este caso trabajar en maniobras defensiva.
Concentrado esfuerzo en rescate, confinamiento y exposición. El fuego tiene un ciclo de vida, combatirlo en su máxima intensidad es “time-consuming” y de recursos también.
Lo destruido por el fuego, destruido se quedará. En ese caso el método 10 nos dice que lo mejor es aislar el fuego y no enfrentarlo directamente.
El método 10 permite a los Comandantes de Incidencias tener un tiempo fijo en el cual deben volver a evaluar todo el incidente. En el artículo sobre Ataque Rápido hablé del ECACM (Evaluación, Coordinación, Acción, Corrección, Modificación).
Incendio interior El agua evaporada se expande, enfriando y recorriendo zonas poco accesible o peligrosas. El Jefe Lloyd Layman descubrió que se podían aplacar las llamas con facilidad aunque estas necesitarían un inmediato e intenso trabajo interior para evitar la reignición.
Pero los experimentos de Layman demostraban que grandes fuegos podían ponerse fuera de combate en segundos, si se cumplían tres requisitos.
a) Lugar correcto.
b) Caudal adecuado.
c) Método correcto.
Lugar correcto: Se refiere al foco principal, en un incendio muchos bomberos desperdician el tiempo sofocando focos secundarios, estos son alimentados por calor radiante, contacto directo o convección por una mayor; llamado principal. Entonces dedicar tiempo y recursos apagando estos focos, no nos llevará a nada.
También es cierto que muchas veces poder llegar al foco principal es difícil y nos llevará varias horas.
Caudal correcto: La teoría de extinción de incendios que nada tiene que ver con tetraedro del fuego o la forma en que el fuego se propaga (radiación, convección y contacto directo) rara vez es entendida o enseñada en academias de bomberos. Es muy simple. La extinción se logra cuando se iguala o se supera al calor generado.
Mientras la energía de absorción Kcal sea inferior a la generada por un fuego, siempre el fuego será remanente. Más energía absorbente de calor a la fuente de generación térmica existente tampoco resulta. Mucha agua y poco fuego resulta en inundación.
Método correcto: Directo, indirecto y combinado. El Jefe Layman lo definió y no dedicaremos más líneas.
Usando el método indirecto de Layman diríamos que un Ataque Rápido una habitación incendiada de 10 metros largo por 10 metros de ancho por 3 metros de alto (volumen cúbico de 300 metros cúbicos) requerirá una manguera de 1 3/4” con un caudal de 100 G.P.M. (378 L.P.M.) solo requerirá no más de 35 segundos para que las flamas desparezcan y quizá en el segundo 50 el fuego este totalmente controlado.
En los 20 segundos posteriores los hombres pueden hacer un agresivo trabajo interior rematando el fuego remanente y evitando una reignición que debería ocurrir en los primeros 5 minutos de finalizado el método indirecto.
Usando el método 10, potenciamos todos los errores y demoras y lo que debe lograrse en el primer minuto lo multiplicamos por 10 minutos, teniendo tiempo suficiente de margen de error y reacción a eso errores.
En el caso expuesto del incendio de 300 metros cúbicos requeriremos convocar una unidad de 1000 galones de agua (3785 litros) Habitualmente recomiendo convocar unidades para las tareas de control de escaleras, vías de evacuación, etc.
Sin embargo, hasta que no tenga todas las unidades estacionadas y conectadas para la labor de extinción, mejor no lo intente.
El método 10 indica que con pocas unidades se puede llevar adelante las principales tareas y concentrarse en la extinción en la última fase, cuando todas las maniobras defensivas dieron resultado y se han llegado a concentrar todos los recursos para el puntillazo final.
(*): Site del autor: www.josemusse.com
E-mail: jmusse@desastres.org
Una de las preguntas más complejas que debe resolver un Comandante de Incidencias es cuánta agua necesita para controlar un incendio. Entre 1987y1990 desarrollé un método propio basado en observación y experimentación. Lo he venido enseñando en cursos abiertos al público desde 1997, pero hasta ahora lo había plasmado en un artículo.
El método 10 es una fórmula rápida que sirve para servicios de bomberos urbanos o rurales que cuentan con pésimo sistema de red contra incendio. Donde los hidrantes no existen, están malogrados o su flujo es deficiente. Se basa en estimar una cantidad de agua para determinada operación y multiplicarlo por 10 y llamar unidades de agua específicamente para cubrir esas necesidades.
Este método brinda un rápido cálculo, ayuda en la evaluación de la emergencia y permite convocar todas las unidades necesarias a la vez, en lugar de llamarlas una a una, conforme descubrimos carencias. En las operaciones contra incendio la estimación de agua debe considerarse para las siguientes tareas:
a) Proteger escaleras, vía de evacuación.
b) Salvaguardar víctimas que sufren insolación.
c) Acceso y egreso de bomberos (incluye búsqueda y rescate).
d) Exposiciones.
e) Confinamiento.
f) Extinción.
Frecuentemente las tareas desde la “a” hasta la “c” pueden no requerir chorros grandes o continuos, lo que no significa que no se desplieguen mangueras de 1 ¾” o 2 ½”, significa que seguramente no estarán disparando agua a su máximo volumen o en todo momento, pero significa a la vez que deben estar listas para una acción mayor por si el escenario cambia y los objetivos son diferentes.
Agua para control de exposiones es fácil de estimar a un promedio 0.30 G.P.M./ft2 o 10 L.P.M./m2
Hay algunas variantes según diferentes autores, que van de 0.16 a 0.21 G.P.M. pero no resulta muy cómodo usar estas fracciones, en especial cuando se hacen estimaciones rápidas. Los latinoamericanos pensamos en metros cuadrados rápidamente, aunque muchas de nuestras unidades contra incendio están en galones, en mi caso mis fórmulas originales mezclaban las necesidades de galones con metros cuadrados.
Re planteada en sistema métrico decimal, un caso práctico sería así: Un área de 100 metros cuadrados expuesta al calor radiante requiere 10 L.P.M. / m2. Lo que equivale a un consumo 1000 L.P.M.
Usando el método 10, hablamos de convocar unas 10 unidades de agua de 1000 galones (3.785 litros) o de 13 de 750 (2,838 litros) galones de agua.
Son las tareas “e” y “f”, (confinamiento y extinción) en especial la última la que consumirá gran cantidad de agua. Agua en operaciones de confinamiento, vuelve a ser difícil de estimar, nuevamente por lo general se operará con chorros intermitentes.
Generalmente en tareas de incendios residenciales interiores suelo estimar unos 90 G.P.M (340 L.P.M.) lo que en 10 minutos hace 900 galones de agua (3,406 Litros de agua).
Aplicando el método 10, esto significa un múltiplo y automáticamente podemos visualizar considerar un camión bomba o dos asignados exclusivamente para esta tarea, dependiendo de la capacidad de tanque.
Estos son generalmente de 750 o 1000 galones (2838 o 3785 litros) Una sola manguera hará casi siempre el trabajo interior de confinamiento en viviendas.
En incendios comerciales uso la misma fórmula de referencia, pero suelo por su naturaleza al menos emplear dos mangueras de 1 ¾” con caudal graduable al mínimo. Con ello equipos interiores pueden empujar el fuego hasta un área segura, demorando su propagación. Entonces en fuegos comerciales hablamos de duplicar la fuerza que usamos en el incendio residencial.
Incendios interiores y exteriores
Fuegos exteriores consumen más agua por unas sola razón, el aprovechamiento de la evaporación y expansión (1,700 a 2100 veces su volumen) del agua es mínima. Nuevamente dependiendo del material en combustión, más agua se requerirá.
Pero el método 10 es una estimación rápida, una aproximación que nos ayuda a resolver un problema.
Una cifra exacta solo se puede obtener en un laboratorio de incendios donde podamos calcular cada kilocaloría de la ecuación en base a descifrar los materiales involucrados. Sugiero por experiencia estimar unos 60 L.P.M. / m2
Veamos dos casos de estudio:
Un área de fuego de 20 metros cuadrados requerirá 1200 L.P.M de agua (un chorro maestro de 320 G.P.M. hará el trabajo. Usando el método 10, hablamos de convocar 12 unidades con 1000 galones de tanques de agua u otra combinación.
Cuando hablamos de área de fuego, nos referimos a la dimensión del fuego y no de la estructura misma que puede ser mayor.
Un área de fuego de 100 metros cuadrados requerirá 6000 L.P.M. de agua (Dos monitores de 750 G.P.M. harán el trabajo) usando el método 10, concluimos que requerimos 60 unidades con 1000 galones de tanques de agua u otra combinación.
A todas luces es una cifra impractica. Sin embargo, la fórmula funciona bien, si estamos conectados a una red de hidrantes que es suficiente.
Igualmente al emplear el método 10 concluimos que es mejor en este caso trabajar en maniobras defensiva.
Concentrado esfuerzo en rescate, confinamiento y exposición. El fuego tiene un ciclo de vida, combatirlo en su máxima intensidad es “time-consuming” y de recursos también.
Lo destruido por el fuego, destruido se quedará. En ese caso el método 10 nos dice que lo mejor es aislar el fuego y no enfrentarlo directamente.
El método 10 permite a los Comandantes de Incidencias tener un tiempo fijo en el cual deben volver a evaluar todo el incidente. En el artículo sobre Ataque Rápido hablé del ECACM (Evaluación, Coordinación, Acción, Corrección, Modificación).
Incendio interior El agua evaporada se expande, enfriando y recorriendo zonas poco accesible o peligrosas. El Jefe Lloyd Layman descubrió que se podían aplacar las llamas con facilidad aunque estas necesitarían un inmediato e intenso trabajo interior para evitar la reignición.
Pero los experimentos de Layman demostraban que grandes fuegos podían ponerse fuera de combate en segundos, si se cumplían tres requisitos.
a) Lugar correcto.
b) Caudal adecuado.
c) Método correcto.
Lugar correcto: Se refiere al foco principal, en un incendio muchos bomberos desperdician el tiempo sofocando focos secundarios, estos son alimentados por calor radiante, contacto directo o convección por una mayor; llamado principal. Entonces dedicar tiempo y recursos apagando estos focos, no nos llevará a nada.
También es cierto que muchas veces poder llegar al foco principal es difícil y nos llevará varias horas.
Caudal correcto: La teoría de extinción de incendios que nada tiene que ver con tetraedro del fuego o la forma en que el fuego se propaga (radiación, convección y contacto directo) rara vez es entendida o enseñada en academias de bomberos. Es muy simple. La extinción se logra cuando se iguala o se supera al calor generado.
Mientras la energía de absorción Kcal sea inferior a la generada por un fuego, siempre el fuego será remanente. Más energía absorbente de calor a la fuente de generación térmica existente tampoco resulta. Mucha agua y poco fuego resulta en inundación.
Método correcto: Directo, indirecto y combinado. El Jefe Layman lo definió y no dedicaremos más líneas.
Usando el método indirecto de Layman diríamos que un Ataque Rápido una habitación incendiada de 10 metros largo por 10 metros de ancho por 3 metros de alto (volumen cúbico de 300 metros cúbicos) requerirá una manguera de 1 3/4” con un caudal de 100 G.P.M. (378 L.P.M.) solo requerirá no más de 35 segundos para que las flamas desparezcan y quizá en el segundo 50 el fuego este totalmente controlado.
En los 20 segundos posteriores los hombres pueden hacer un agresivo trabajo interior rematando el fuego remanente y evitando una reignición que debería ocurrir en los primeros 5 minutos de finalizado el método indirecto.
Usando el método 10, potenciamos todos los errores y demoras y lo que debe lograrse en el primer minuto lo multiplicamos por 10 minutos, teniendo tiempo suficiente de margen de error y reacción a eso errores.
En el caso expuesto del incendio de 300 metros cúbicos requeriremos convocar una unidad de 1000 galones de agua (3785 litros) Habitualmente recomiendo convocar unidades para las tareas de control de escaleras, vías de evacuación, etc.
Sin embargo, hasta que no tenga todas las unidades estacionadas y conectadas para la labor de extinción, mejor no lo intente.
El método 10 indica que con pocas unidades se puede llevar adelante las principales tareas y concentrarse en la extinción en la última fase, cuando todas las maniobras defensivas dieron resultado y se han llegado a concentrar todos los recursos para el puntillazo final.
(*): Site del autor: www.josemusse.com
E-mail: jmusse@desastres.org
Saturday, May 16, 2009
Periódico cita a bombero José Musse
Bomberos peruanos no cumplen estándares internacionales
Escrito por Periodismo en Línea
http://bit.ly/GhIhL
Sólo 20 de las 600 unidades que integran la flota vehicular de los bomberos cumplen los estándares internacionales de buen funcionamiento, informó el comandante general del Cuerpo de Bomberos Voluntarios del Perú (CGBVP), Carlos Córdova. Recordó que la mayoría de las unidades tiene el problema de la antigüedad de fabricación ya que, según detalló, datan de 20, 30 e incluso 50 años y por ello presentan fallas mecánicas.
Basado en un informe realizado por una consultora externa acerca de la situación del parque automotor de los bomberos, Córdova opinó que en comparación con unidades de otros países “las nuestras son tan viejas que ni deberían circular”.
“Esto es cierto, ya no están aptas y necesitan ser dadas de baja de urgencia”, comentó. Sin embargo, dijo, la necesidad hace que gasten millones de soles reparándolos para que los tengan operativos.
Capacitación de Jefes y Bomberos
El Fundador de "Desastres.org" José Musse dijo que también sería interesante conocer cuántos Jefes de Bomberos y subalternos cumplen otras normas internacionales como la NFPA 1001 Sobre Formación Profesional de Bomberos o la NFPA 1021 Oficiales de Bomberos, en medida que es más importante el recurso humano que el material que se usa.
En opinión de José Musse no se puede evaluar una parte e ignorar la otra.
"Se puede obtener más beneficio con material obsoleto si el recurso humano es el óptimo" afirmó el bombero de origen peruano dedicado a luchar contra la corrupción en los servicios de emergencia en el mundo.
Musse también cree que es imprescindible realizar pruebas de abuso de drogas en el Cuerpo General de Bomberos Voluntarios del Perú (CGBVP) y que ello no debería indignar a nadie, dado que se ha utilizado en varios servicios de emergencia en el mundo para garantizar la idoneidad del personal.
Recientemente un bombero de la ciudad norteamericana de Chicago falleció durante un incendio. En la autopsia se determinó que estaba bajo la influencia de drogas prohibidas.
Musse dice que ha propuesto desde hace una década esas pruebas al personal pues como ex miembro del CGBVP tiene la certeza de que son necesarias sin que haya recibido respuesta positiva.
"El Comandante Córdova quiere evaluar lo que le conviene, para concluir que necesitan dinero, así hacer más compras a las empresas que son creadas en algunos casos por los propios bomberos. Así está registrado en el historial del CGBVP" sentenció Musse.
Escrito por Periodismo en Línea
http://bit.ly/GhIhL
Sólo 20 de las 600 unidades que integran la flota vehicular de los bomberos cumplen los estándares internacionales de buen funcionamiento, informó el comandante general del Cuerpo de Bomberos Voluntarios del Perú (CGBVP), Carlos Córdova. Recordó que la mayoría de las unidades tiene el problema de la antigüedad de fabricación ya que, según detalló, datan de 20, 30 e incluso 50 años y por ello presentan fallas mecánicas.
Basado en un informe realizado por una consultora externa acerca de la situación del parque automotor de los bomberos, Córdova opinó que en comparación con unidades de otros países “las nuestras son tan viejas que ni deberían circular”.
“Esto es cierto, ya no están aptas y necesitan ser dadas de baja de urgencia”, comentó. Sin embargo, dijo, la necesidad hace que gasten millones de soles reparándolos para que los tengan operativos.
Capacitación de Jefes y Bomberos
El Fundador de "Desastres.org" José Musse dijo que también sería interesante conocer cuántos Jefes de Bomberos y subalternos cumplen otras normas internacionales como la NFPA 1001 Sobre Formación Profesional de Bomberos o la NFPA 1021 Oficiales de Bomberos, en medida que es más importante el recurso humano que el material que se usa.
En opinión de José Musse no se puede evaluar una parte e ignorar la otra.
"Se puede obtener más beneficio con material obsoleto si el recurso humano es el óptimo" afirmó el bombero de origen peruano dedicado a luchar contra la corrupción en los servicios de emergencia en el mundo.
Musse también cree que es imprescindible realizar pruebas de abuso de drogas en el Cuerpo General de Bomberos Voluntarios del Perú (CGBVP) y que ello no debería indignar a nadie, dado que se ha utilizado en varios servicios de emergencia en el mundo para garantizar la idoneidad del personal.
Recientemente un bombero de la ciudad norteamericana de Chicago falleció durante un incendio. En la autopsia se determinó que estaba bajo la influencia de drogas prohibidas.
Musse dice que ha propuesto desde hace una década esas pruebas al personal pues como ex miembro del CGBVP tiene la certeza de que son necesarias sin que haya recibido respuesta positiva.
"El Comandante Córdova quiere evaluar lo que le conviene, para concluir que necesitan dinero, así hacer más compras a las empresas que son creadas en algunos casos por los propios bomberos. Así está registrado en el historial del CGBVP" sentenció Musse.
Friday, May 15, 2009
Artículo en inglés que vuelve a citar trabajo de José Musse
Fire Manuals
Alex Quintanilla
Jose Musse has brought to light a theme that is justifiable to members of the fire service. When the State of Texas was looking at creating a standard for Aircraft Rescue Fire Fighting a group of firefighters from all types of airports and even non-airport cities participated.
This group was selected among firefighters who participated in the yearly reunions the State of Texas Education and Standards Office held for continuing education for Texas Fire Firefighters that were certified.Before certification in the State of Texas we as a city fire department certified by our own standards.
In light of that the states notice that some cities had fewer hours of training and training being done by instructors who had minimum knowledge the in the area of expertise.When we as instructors in aviation started, several cities in which airport firefighting was done by people hired to refuel aircrafts were the same as firefighters.
I can recall El Paso, Texas in which later they did something to better themselves. As a participant in the committee we followed the standard Canada had in place and started testing our firefighters with skills and cognitive tests. The plan had great success and proves to be the mechanisms to improving the training.
Dallas/Ft Worth had the lead for all of this to happen thanks to them it gave us the small departments the training to reach the level of education. I am proud to say it has been successful and Texas A&M adopted the curriculum for Spanish Firefighter who I instructed in Laredo, Texas for Mexico as pilot training and later thanks to American Airlines that provide the tickets for us to travel to Nicaragua, Guatemala, and Venezuela to show case our training.
To provide a guide line to the question being asked for Mr. Jose Musse to explain is like trying to solve the never answer why he does his job in writing so well. Our Fire Chief Mike B. Perez who was a one of the pioneers of Fire Fighting for Texas A&M , Escuela en Español, always told me the same thing. You could have been a participant of the manual writing but that is something that has to be proven in time and adjustments are done at the level in which it applies, i.e. small departments compared to large department.
The manual is just a tool to draw information from and is not a given thing that has to be met or either you develop a test for such manual. The reason that Jose Musse has taken the interest in providing a method to use for training of firefighters does not mean that his words are written stone, it’s a way of getting firefighters trained in a manner that is equibilant to standards already in place by proven tactics.
In my best opinion is the real person who can do all the firefighting tactics, administer and otherwise known it all even exist?
I once met Chief Allen Burnacini, Phoenix Fire Dept. and author of the ICS manual. The then said ”an expert is a person who knows 300 ways to make love but knows no women”. I have done a lot of work in translating manuals which are similar to the originals but not author the book even thought I could.
I respect the job Jose Musse is doing for Latin America’s firefighters and can say he is no expert but does bring to life a lot of information not easily accessible. When the time comes for Jose to be an ICS Commander he has friend that will be able to find those answers he needs and that is what I call” Unified Incident Command System.”
* Haz-Mat Investigator/Instructor (Grade 32) City of Laredo. Industrial Haz-waste coordinator, Boots & Coots Special Services. Instructor Haz-Mat Team (Bilingual) Retired Captain/Instructor Laredo Fire Department, 25 years.
Alex Quintanilla
Jose Musse has brought to light a theme that is justifiable to members of the fire service. When the State of Texas was looking at creating a standard for Aircraft Rescue Fire Fighting a group of firefighters from all types of airports and even non-airport cities participated.
This group was selected among firefighters who participated in the yearly reunions the State of Texas Education and Standards Office held for continuing education for Texas Fire Firefighters that were certified.Before certification in the State of Texas we as a city fire department certified by our own standards.
In light of that the states notice that some cities had fewer hours of training and training being done by instructors who had minimum knowledge the in the area of expertise.When we as instructors in aviation started, several cities in which airport firefighting was done by people hired to refuel aircrafts were the same as firefighters.
I can recall El Paso, Texas in which later they did something to better themselves. As a participant in the committee we followed the standard Canada had in place and started testing our firefighters with skills and cognitive tests. The plan had great success and proves to be the mechanisms to improving the training.
Dallas/Ft Worth had the lead for all of this to happen thanks to them it gave us the small departments the training to reach the level of education. I am proud to say it has been successful and Texas A&M adopted the curriculum for Spanish Firefighter who I instructed in Laredo, Texas for Mexico as pilot training and later thanks to American Airlines that provide the tickets for us to travel to Nicaragua, Guatemala, and Venezuela to show case our training.
To provide a guide line to the question being asked for Mr. Jose Musse to explain is like trying to solve the never answer why he does his job in writing so well. Our Fire Chief Mike B. Perez who was a one of the pioneers of Fire Fighting for Texas A&M , Escuela en Español, always told me the same thing. You could have been a participant of the manual writing but that is something that has to be proven in time and adjustments are done at the level in which it applies, i.e. small departments compared to large department.
The manual is just a tool to draw information from and is not a given thing that has to be met or either you develop a test for such manual. The reason that Jose Musse has taken the interest in providing a method to use for training of firefighters does not mean that his words are written stone, it’s a way of getting firefighters trained in a manner that is equibilant to standards already in place by proven tactics.
In my best opinion is the real person who can do all the firefighting tactics, administer and otherwise known it all even exist?
I once met Chief Allen Burnacini, Phoenix Fire Dept. and author of the ICS manual. The then said ”an expert is a person who knows 300 ways to make love but knows no women”. I have done a lot of work in translating manuals which are similar to the originals but not author the book even thought I could.
I respect the job Jose Musse is doing for Latin America’s firefighters and can say he is no expert but does bring to life a lot of information not easily accessible. When the time comes for Jose to be an ICS Commander he has friend that will be able to find those answers he needs and that is what I call” Unified Incident Command System.”
* Haz-Mat Investigator/Instructor (Grade 32) City of Laredo. Industrial Haz-waste coordinator, Boots & Coots Special Services. Instructor Haz-Mat Team (Bilingual) Retired Captain/Instructor Laredo Fire Department, 25 years.
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