Significado del Emblema del Centro de Entrenamiento de Bomberos Profesionales (Fire Training Center of Peru)
http://www.desastres.org/emblema/emblema.html
Publicaciones de José Musse, el bombero más leído e influyente en idioma español.
Monday, October 26, 2009
Sunday, October 25, 2009
La Regla de Los Tres Veintes
José Musse
Cuando participo en conferencias, son varios los jóvenes bomberos que se me acercan a preguntarme por consejos para desarrollar su propia carrera. Uno de las dificultades que encuentro en especial entre los jóvenes aspirantes a oficiales de bomberos es que dedican mucho tiempo desafiando al poder establecido.
Lleno de nuevas ideas, entusiasmo y energía, es fácil de entenderlos. Nada parece ir a suficiente velocidad. Debidamente encaminada esta energía favorece a todos. A los Jefes, oficiales, bomberos y a los promotores de las innovaciones propuestas.
Indebidamente encaminada esta energía agrieta la solidez de una institución. Afianza el criticismo, la rivalidad y termina rompiendo la armonía. La hermandad que debería existir entre bomberos se convierte en un hormiguero rabioso y carnívoro.
Dos elementos deben funcionar.
Los jóvenes aspirantes a oficiales de bomberos deben ser pacientes y no actuar como fanáticos que crean que toda idea que hayan leído es estupenda. Deben actuar como empresarios, crear proyectos escritos, presentarlos a sus superiores como si buscaran a banqueros de inversiones. Deben ser serios con los datos recopilados, deben valorizarse y presentar los costos y beneficios en blanco y negro. Ensayar horas, desplegar una serie de preguntas y respuestas, hacer focus groups .
Si fuera necesario, sea como un agente de ventas, sepa vender sus propias ideas. Crear respaldo, tener estrategia de desarrollo de proyectos y ser efectivo. Es importante saber que quienes presenten estos proyectos, muchas veces son personas con muchas ideas a la vez y buenas todas. Se concentren en una y canalicen sus esfuerzos. Dependiendo del caso, estas ideas pueden ser elegidas bajo varios criterios. Por ser no muy costosa o no muy compleja. De esta manera el autor y coautores del proyecto pueden verse crecer así mismos.
Terminado un proyecto, puede empezarse otro más ambicioso. La ventaja es que ya se habrá edificado una reputación y uno puede hacerlo ascendentemente. Pero para que esto funcione correctamente.
Al otro lado, es decir, donde están los jefes deben cumplirse con otros elementos. Muchos por lo general se sienten amenazados por las capacidades de los nuevos aspirantes. El joven león lucha por el control de la manada con el león alpha y eso parece repetirse no solo en otras especies animales, sino en la nuestra también.
Lo más inteligente que pueden hacer esos superiores que controlan las instituciones es tener una real y no solo de palabra, política de puertas abiertas. Susan Lyne, ex CEO de Martha Stewart y ahora directora ejecutiva del Gilt Groupe sostenía que ella había implementado la política de que todos los meses cualquier empleado podía reunirse con ella para hablar de lo que sea por dos horas. Además había dejado su cómoda oficina para trabajar en un cubículo sin puertas, haciéndola totalmente accesible todo el tiempo.
Si ella, que es responsable de una empresa con operaciones internacionales y con una facturación multimillonaria puede hacerlo, todo jefe de bomberos también. Es cuestión de organizarse.
La gente no puede evitar hablar ni pensar. Si los jefes son cerrados, se muestran poco comunicativos, no son abiertos a las nuevas ideas o tendencias. Se auto aíslan. Pueden establecer una dictadura y botar bajo excusas y pretextos a los que le resultan incómodos, marginarlos, ridiculizarlos, pero a la larga su pésima gestión, mediocre desempeño será todo lo que quede. Odio, nada de respeto y podredumbre será el legado de los jefes de bomberos que actúen bajo estas premisas.
Un jefe de bomberos que no ha sido premiado con inteligencia superdotada no tiene porque terminar así. Solo se necesita la humildad para reconocer sus propias limitaciones y compensarlas asociándose con lo más brillantes.
Esto lo conozco de experiencia propia. Nunca he tenido una inteligencia que destaque por su alto coeficiente y a la vez me siento muy orgulloso de lo que he logrado y pienso lograr durante mi existencia.
La clave es muy sencilla. Mientras muchos temen rodearse de gente mejor que uno por temor que los opaquen, siempre he dicho que me he rodeado de gente más inteligente, más talentosa, más trabajadora, más dedicada y con mayores conocimientos que yo. Al formar un equipo o debo decir equipos, por la cantidad que he formado y dirigido a estas alturas de mi vida.
Casi siempre hemos cosechado importantes logros, algunos son hitos pioneros. Como introducir el Sistema de Comando de Incidencias o dictar programas de entrenamiento en América latina con simuladores por computadora.
¿Por qué gente brillante puede aceptar trabajar con uno? La respuesta es simple. Darles las herramientas, auspiciarlos, promocionarlos, incentivarlos y reconocerlos. Gente talentosa tiene la vida más difícil aunque pocos lo crean. La gente más inteligente tiene grandes dificultades en la vida y en la escuela. Envida, impaciencia y celos los rodean. Coaching y asociación resulta en un trabajo productivo e increíblemente demoledor con la competencia.
Si un jefe de bomberos que no es brillante se asocia con bomberos brillantes. Los estimula, los acoge, los incentiva a trabajar en equipo junto con otros igual de brillantes y trabajadores (ellos no tiene el poder de hacerlo por si solos) ese jefe de bomberos de mediana inteligencia producirá una gestión de excelencia, innovación y alta calidad.
A mis alumnos siempre les recuerdo la regla de los tres “20”. Es que la vida se puede dividir en tres fracciones de veinte. Esto es que los primeros 20 años de nuestra existencia son para aprender. Esto significa que las primeras dos décadas de nuestra vida la pasamos entre la educación elemental a la superior.
Luego pasamos a los segundos “20” La edad de nuestra vida en que debemos demostrar quienes somos, de que estamos hechos y desafiamos a la vida y al mundo. Entre los 20 y 40 años de edad están los revolucionarios, inventores y empresarios innovadores. Son 20 años que debemos usar para construir. Es el tiempo de edificar.
Puede ser su caso uno como el de Ray Kroc, el fundador de Mc Donald que edificó su imperio a los 56 años de edad, pero esas son excepciones. Si a los 40 años de edad usted no lo logró, difícilmente lo logrará. Después de los 40 años los problemas de salud surgirán y si usted quiere destacar en la vida, dependiendo de su mapa genético usted podrá dedicar un porcentaje de su tiempo a vivir mejor y a cuidar de su salud. Ello lo limita en el mercado competitivo. Y, ciertamente no importa cuan sano usted este ahora, los riesgo aumentan y sus probabilidades se limitan. Es por ello que los segundos “20” deben usarse ciertamente para construir, porque de eso dependerá los siguientes “20”.
Los siguientes y finales “20”, el que cierra el tercio, finalizan al cumplirse los 60 años de edad y deben servir para mejorar todo lo logrado a los 40 años de edad. Tiene para completar este ciclo hasta el resto de su vida. Cumpliendo esta regla de 20, 20 y 20 usted estará en buena forma siempre y listo para un retiro digno. Por supuesto es más fácil de decir que hacer.
Recopilando; 20 años para aprender, 20 años para construir y 20 años para mejorar lo logrado. Hay gente que pierde el tiempo en malas relaciones personales o laborales. Invirtiendo sus mejores años en nada, y digo nada porque se irá con la manos vacías. Si usted se enfoca en la regla de los Tres 20, verá que no hay tiempo que perder.
Relaciones que no construyen, que no le producen dinero o bienestar salen sobrando. Invierta su tiempo no en luchar contra sus compañeros de trabajo, subalternos o superiores, véase así mismo como un creador, que debe producir mejores productos cada día.
Apago incendios, luego existo.
(*): Site del autor: www.josemusse.com
E-mail: jmusse@desastres.org
Cuando participo en conferencias, son varios los jóvenes bomberos que se me acercan a preguntarme por consejos para desarrollar su propia carrera. Uno de las dificultades que encuentro en especial entre los jóvenes aspirantes a oficiales de bomberos es que dedican mucho tiempo desafiando al poder establecido.
Lleno de nuevas ideas, entusiasmo y energía, es fácil de entenderlos. Nada parece ir a suficiente velocidad. Debidamente encaminada esta energía favorece a todos. A los Jefes, oficiales, bomberos y a los promotores de las innovaciones propuestas.
Indebidamente encaminada esta energía agrieta la solidez de una institución. Afianza el criticismo, la rivalidad y termina rompiendo la armonía. La hermandad que debería existir entre bomberos se convierte en un hormiguero rabioso y carnívoro.
Dos elementos deben funcionar.
Los jóvenes aspirantes a oficiales de bomberos deben ser pacientes y no actuar como fanáticos que crean que toda idea que hayan leído es estupenda. Deben actuar como empresarios, crear proyectos escritos, presentarlos a sus superiores como si buscaran a banqueros de inversiones. Deben ser serios con los datos recopilados, deben valorizarse y presentar los costos y beneficios en blanco y negro. Ensayar horas, desplegar una serie de preguntas y respuestas, hacer focus groups .
Si fuera necesario, sea como un agente de ventas, sepa vender sus propias ideas. Crear respaldo, tener estrategia de desarrollo de proyectos y ser efectivo. Es importante saber que quienes presenten estos proyectos, muchas veces son personas con muchas ideas a la vez y buenas todas. Se concentren en una y canalicen sus esfuerzos. Dependiendo del caso, estas ideas pueden ser elegidas bajo varios criterios. Por ser no muy costosa o no muy compleja. De esta manera el autor y coautores del proyecto pueden verse crecer así mismos.
Terminado un proyecto, puede empezarse otro más ambicioso. La ventaja es que ya se habrá edificado una reputación y uno puede hacerlo ascendentemente. Pero para que esto funcione correctamente.
Al otro lado, es decir, donde están los jefes deben cumplirse con otros elementos. Muchos por lo general se sienten amenazados por las capacidades de los nuevos aspirantes. El joven león lucha por el control de la manada con el león alpha y eso parece repetirse no solo en otras especies animales, sino en la nuestra también.
Lo más inteligente que pueden hacer esos superiores que controlan las instituciones es tener una real y no solo de palabra, política de puertas abiertas. Susan Lyne, ex CEO de Martha Stewart y ahora directora ejecutiva del Gilt Groupe sostenía que ella había implementado la política de que todos los meses cualquier empleado podía reunirse con ella para hablar de lo que sea por dos horas. Además había dejado su cómoda oficina para trabajar en un cubículo sin puertas, haciéndola totalmente accesible todo el tiempo.
Si ella, que es responsable de una empresa con operaciones internacionales y con una facturación multimillonaria puede hacerlo, todo jefe de bomberos también. Es cuestión de organizarse.
La gente no puede evitar hablar ni pensar. Si los jefes son cerrados, se muestran poco comunicativos, no son abiertos a las nuevas ideas o tendencias. Se auto aíslan. Pueden establecer una dictadura y botar bajo excusas y pretextos a los que le resultan incómodos, marginarlos, ridiculizarlos, pero a la larga su pésima gestión, mediocre desempeño será todo lo que quede. Odio, nada de respeto y podredumbre será el legado de los jefes de bomberos que actúen bajo estas premisas.
Un jefe de bomberos que no ha sido premiado con inteligencia superdotada no tiene porque terminar así. Solo se necesita la humildad para reconocer sus propias limitaciones y compensarlas asociándose con lo más brillantes.
Esto lo conozco de experiencia propia. Nunca he tenido una inteligencia que destaque por su alto coeficiente y a la vez me siento muy orgulloso de lo que he logrado y pienso lograr durante mi existencia.
La clave es muy sencilla. Mientras muchos temen rodearse de gente mejor que uno por temor que los opaquen, siempre he dicho que me he rodeado de gente más inteligente, más talentosa, más trabajadora, más dedicada y con mayores conocimientos que yo. Al formar un equipo o debo decir equipos, por la cantidad que he formado y dirigido a estas alturas de mi vida.
Casi siempre hemos cosechado importantes logros, algunos son hitos pioneros. Como introducir el Sistema de Comando de Incidencias o dictar programas de entrenamiento en América latina con simuladores por computadora.
¿Por qué gente brillante puede aceptar trabajar con uno? La respuesta es simple. Darles las herramientas, auspiciarlos, promocionarlos, incentivarlos y reconocerlos. Gente talentosa tiene la vida más difícil aunque pocos lo crean. La gente más inteligente tiene grandes dificultades en la vida y en la escuela. Envida, impaciencia y celos los rodean. Coaching y asociación resulta en un trabajo productivo e increíblemente demoledor con la competencia.
Si un jefe de bomberos que no es brillante se asocia con bomberos brillantes. Los estimula, los acoge, los incentiva a trabajar en equipo junto con otros igual de brillantes y trabajadores (ellos no tiene el poder de hacerlo por si solos) ese jefe de bomberos de mediana inteligencia producirá una gestión de excelencia, innovación y alta calidad.
A mis alumnos siempre les recuerdo la regla de los tres “20”. Es que la vida se puede dividir en tres fracciones de veinte. Esto es que los primeros 20 años de nuestra existencia son para aprender. Esto significa que las primeras dos décadas de nuestra vida la pasamos entre la educación elemental a la superior.
Luego pasamos a los segundos “20” La edad de nuestra vida en que debemos demostrar quienes somos, de que estamos hechos y desafiamos a la vida y al mundo. Entre los 20 y 40 años de edad están los revolucionarios, inventores y empresarios innovadores. Son 20 años que debemos usar para construir. Es el tiempo de edificar.
Puede ser su caso uno como el de Ray Kroc, el fundador de Mc Donald que edificó su imperio a los 56 años de edad, pero esas son excepciones. Si a los 40 años de edad usted no lo logró, difícilmente lo logrará. Después de los 40 años los problemas de salud surgirán y si usted quiere destacar en la vida, dependiendo de su mapa genético usted podrá dedicar un porcentaje de su tiempo a vivir mejor y a cuidar de su salud. Ello lo limita en el mercado competitivo. Y, ciertamente no importa cuan sano usted este ahora, los riesgo aumentan y sus probabilidades se limitan. Es por ello que los segundos “20” deben usarse ciertamente para construir, porque de eso dependerá los siguientes “20”.
Los siguientes y finales “20”, el que cierra el tercio, finalizan al cumplirse los 60 años de edad y deben servir para mejorar todo lo logrado a los 40 años de edad. Tiene para completar este ciclo hasta el resto de su vida. Cumpliendo esta regla de 20, 20 y 20 usted estará en buena forma siempre y listo para un retiro digno. Por supuesto es más fácil de decir que hacer.
Recopilando; 20 años para aprender, 20 años para construir y 20 años para mejorar lo logrado. Hay gente que pierde el tiempo en malas relaciones personales o laborales. Invirtiendo sus mejores años en nada, y digo nada porque se irá con la manos vacías. Si usted se enfoca en la regla de los Tres 20, verá que no hay tiempo que perder.
Relaciones que no construyen, que no le producen dinero o bienestar salen sobrando. Invierta su tiempo no en luchar contra sus compañeros de trabajo, subalternos o superiores, véase así mismo como un creador, que debe producir mejores productos cada día.
Apago incendios, luego existo.
(*): Site del autor: www.josemusse.com
E-mail: jmusse@desastres.org
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