LIMA, Perú.- La lista de correos Emergency01 cumplirá el 7 de setiembre 10 años de existencia. En una década ha sido la comunidad virtual más activa, transmitiendo 23 mil mensajes. Entre sus miembros figuran profesionales de servicios de bomberos, rescate, protección civil y militares de todas partes del mundo.
Entre ella el FEMA y Emercom de Rusia.La lista única en su género es bilingüe y ha trasmitido mensajes en español, inglés, portugués y ruso.
Originalmente fue creada por el bombero peruano José Musse para mantener una comunicación interna de los alumnos del Centro de Entrenamiento de Bomberos Profesionales (Fire Training Center of Peru) pero rápidamente mutó a una comunidad internacional.
“Ha sido una lista exitosa durante una década y lo será por más, ha sido por mucho un importante foro, con muchos miembros que se han destacado por sus contribuciones” dice su creador, José Musse.
La lista ha tenido su propia personalidad, esta ha sido impresa por su moderador Carlos Clausewitz “Seriedad y alto profesionalismo separa a Emergency01 de muchas otras listas de correos, cualquiera no puede ingresar y mantenerse al ritmo de las exigencias de nuestra comunidad” dice el moderador Clausewitz.
La mayoría de miembros lo han sido por invitación y para mantenerse activos deben tener un elevado comportamiento ético y distinguirse por sus aportes profesionales en la comunidad.
Muestra de la capacidad exclusiva de sus miembros, Emergency01 ha sido la principal fuente de reclutamiento de columnistas de opinión para la revista “Desastres.org” actualmente la revista más influyente en español dirigida a equipos de emergencia.
Publicaciones de José Musse, el bombero más leído e influyente en idioma español.
Friday, August 21, 2009
Thursday, August 20, 2009
Empresas Viciosas y Virtuosas
Carlos E. Musse
Hay organizaciones que durante años pasan el tiempo organizando o reorganizando una brigada de emergencia o cotizando equipos contra incendio sin concretar nada, encerradas en un círculo vicioso. En este artículo el autor analiza esta característica endémica en muchas empresas latinoamericanas y presenta un modelo para evaluar la intención de cambio organizacional para salir del círculo vicioso.
La experiencia nos muestra la existencia de organizaciones que durante mucho tiempo pretenden formar una brigada contra incendios y capacitar al personal en temas de prevención, pero año a año siguen intentándolo o esperando tomar una decisión al respecto. De esta manera permanecen encerradas en un círculo vicioso del cual parece no les es posible salir.
En efecto, periódicamente, las gerencias de estas empresas toman la iniciativa de capacitar al personal en prevención contra incendios y preparación ante emergencias, incluyendo la formación de una brigada de emergencia. El problema es que pocas llegan siquiera a formar un grupo de empleados y entrenarlo a nivel básico luego de varios meses de coordinaciones, convocatorias a consultores y asignación de presupuesto. De conseguirlo, al año siguiente, es muy probable que comiencen nuevamente el mismo ciclo o no lo vuelvan a hacer hasta después de dos o tres años. Entonces, con nuevo personal volverán a convocar a varias empresas de consultoría, consultores independientes, proveedores de equipos y, con suerte, después de varios meses tendrán nuevamente otra brigada con personal diferente y casi siempre, sin equipos de protección personal.
Durante años observamos esta conducta empresarial y finalmente conseguimos hacer un símil de la intención de cambio de personal con la intención de cambio organizacional. Usamos para ello el modelo de Prochaska, ampliamente conocido en el tratamiento de conductas adictivas o para evaluar el cambio de hábitos como hacer dieta o ejercicios.
El modelo ayuda a entender lo que ocurre con una persona fumadora que cada semana intenta dejar el cigarrillo, pero una y otra vez continúa fumando. También con una persona que pretende hacer dieta, quien una y otra vez dice que va a dejar de comer, pero no tiene la fuerza de voluntad de comenzar la dieta y luego de mantenerla.
El modelo consta de cinco fases: pre contemplación, contemplación, preparación, acción y mantenimiento. Lo normal sería pasar de una a otra fase de forma ascendente, pero más común es avanzar una o dos fases y luego retroceder. Veamos cada una de ellas.
Pre contemplación:
Es la fase en la cual la organización no es consciente de la situación o considera que no es necesario buscar el cambio o introducir mejoras en su política de seguridad. Es la empresa cuyos gerentes dicen: “nadie muere la víspera”.
Un ejemplo aplicado a personas, sería un fumador que considera no haber problema si sigue fumando ni se preocupa por la posibilidad de padecer cáncer en el futuro.
Contemplación:
En esta fase de sensibilización, la gerencia de la empresa comienza a darse cuenta de que es necesario cambiar algunas prácticas riesgosas. Comienza a pensar en la necesidad de instalar sistemas de protección contra incendios, de capacitar al personal o de formar una brigada. Por lo general, suele ser después de ocurrir un accidente, incendio o de asistir a uno de gran magnitud en las noticias o en alguna empresa cercana. Casos típicos de estos estímulos fueron en Perú los incendios de la discoteca “Utopía”, del “Teatro Municipal” y de la zona comercial “Mesa Redonda”. En Ecuador podemos citar la discoteca “Factory”, en Argentina la discoteca “Cromañón” y en Paraguay el supermercado “Ycuá Bolaños”. Todos estos casos despertaron durante algún tiempo el interés de muchos gerentes por la prevención de incendios.
Esta fase puede durar mucho tiempo, inclusive varios años durante los cuales los gerentes comentan cosas como: “gracias a Dios que no nos ha ocurrido nada hasta ahora”.
En nuestro ejemplo del fumador, sería cuando éste comienza a reflexionar sobre su salud y su futuro. Podría ser porque recibió información médica o supo de algún caso clínico cercano.
Preparación:
Es cuando la gerencia decide hacer algo para cambiar la situación de riesgo en la organización. Lo normal es que delegue en alguna jefatura la responsabilidad y esta comienza a llamar consultores para solicitar servicios de capacitación o proveedores de equipos, como extintores, mangueras, etc.
En el caso del fumador, sería cuando decide dejar de fumar y comienza a buscar ayuda profesional, familiar o de amigos, información especializada, etc. Sin embargo, decidir cambiar no quiere decir hacerlo. Aún queda un largo camino para llegar a la acción.
En esta fase casi siempre se encuentra la mayoría de empresas “serias” y no suelen pasar a la siguiente fase. De conseguirlo, lo harían después de varios meses o años. En nuestra experiencia tenemos muchos clientes que hace cinco años permanecen en esta fase. Algunos tienen hasta diez años buscando organizar una brigada estable; así como al asesor o proveedor ideal, al cual aún no encuentran ni tienen presupuesto para pagarle.
Se trata de la búsqueda del asesor perfecto, milagroso y barato. Aquel que tenga carisma y sea suficientemente bueno como para resolver el problema de desmotivación del personal, el cual se considera, por lo general, la principal razón por la que no tiene éxito la formación de brigadas en la empresa. Así durante meses y años buscarán al asesor que pueda transformar toda la cultura organizacional con unas horas de charla.
En realidad, pueden tomarse todo el tiempo del mundo mientras deciden a quién contratar o cómo llevar a cabo el entrenamiento de personal, la instalación de una bomba contra incendios o la redacción de un plan de emergencia. La gerencia de la empresa no tiene premura ni fecha límite para esto, excepto si tiene que pasar una inspección de la autoridad.
Es muy común que en la entrevista con el cliente éste diga “lo que queremos es…”; “lo que buscamos es…” y frases por el estilo, dando a entender que saben muy bien lo que necesitan; sin embargo después de un año o más sigue diciendo lo mismo sin reconocer que el problema es la gerencia misma. Obviamente el asesor que les dice esto no vuelve a ser contratado.
La inversión requerida para la adquisición de equipos y capacitación del personal suele ser lo que más dilata la decisión en estas compañías. Sin embargo, no se hacen el mismo problema cando tienen que pagar cuantiosos honorarios a varios estudios de abogados, uno para lo tributario y laboral, otro para lo comercial u otro para lo civil. Ni para las auditorías ni asesoría contable, financiera o de marketing. Tampoco hay problemas de presupuesto para adquirir el nuevo Mercedes Benz blindado para la gerencia general ni para generar el pago de dividendos a sus accionistas. Paradójicamente, muchas de estas empresas con “problemas” de liquidez, presupuesto y disponibilidad cotizan en bolsa, están en la lista de las top de algo y ostentan certificaciones como la ISO 9000.
El monto de inversión en prevención no es tanto como los ejemplos citados. La realidad es que no desean pasar a la acción y siempre tendrán una excusa para no hacerlo. Para ello delegan la responsabilidad, mas no la autoridad necesaria a un empleado o jefe. Así este llama de inmediato a todas las consultoras para cotizar una capacitación y pide que le sea enviado todo para “ayer”. Después las eleva a la gerencia y es rechazado por el monto de la inversión o simplemente comienza la dilación durante meses o años. El siguiente paso es pedir descuentos y otras alternativas más económicas. Luego aparecen los imponderables, como: “vamos a hacerlo, pero ahora la prioridad es la ampliación de la planta”; “estamos rotando personal y, por ahora, no podemos capacitarlos”; “todo está en manos de la gerencia/logística/personal”; “tenemos un presupuesto limitado”; “necesitamos terminar la nueva sucursal”; “tenemos que ver cómo nos va con el tipo de cambio”; “ya está aprobado, pero por ahora tenemos otras prioridades”, etc. Esto se repite durante unas semanas y luego todo queda congelado. Es posible que después de unos meses, vuelvan a pedir otra cotización con frases como: “estamos retomando el tema” o “la persona que estaba a cargo ya no labora en la empresa, ahora reenvíeme todo a mi”.
Es común que el cliente “evalúe” diferentes temarios propuestos por diferentes proveedores y pida quitar e incluir tópicos para postergar más tiempo la decisión final. Como mencionamos antes, estos mismos gerentes o jefes son los que comentan que los trabajadores no tienen interés o no se motivan, cuando es la misma gerencia la que los desmotiva o los hace perder el interés de ser voluntarios con tantas dilaciones y dudas, claramente para postergar la ejecución del programa.
Aquí otro problema común es la desinformación y desorientación de la mayoría sobre qué tipo de empresa contratar y qué presupuesto asignar. Para empeorar las cosas la cantidad creciente de firmas de asesoría y proveedores de equipos que no trabajan bajo los mismos estándares ofrece lo que se le ocurre confundiendo más al cliente. Hay empresas que, con una pequeña charla, “certifican” al personal con una credencial como expertos en Materiales Peligrosos, lo cual se torna una alternativa atractiva por el costo-beneficio, pero con el tiempo, todo cae por su propio peso y se repite el ciclo cuando queda claro que esa alternativa no era realmente efectiva.
La mayoría de empresas permanece en esta fase durante varios años. Pueden hacer alguna pequeña, insignificante y rápidamente olvidada capacitación con parte del personal, pero continúan buscando algo más sin encontrarlo. La verdad es que el cambio de cultura organizacional requerido para pasar de una empresa sin cultura de prevención a otra que la tenga es bastante más que un solo pago al consultor. Se necesita cambiar la mentalidad de los ejecutivos, mandos medios y personal para finalmente formar una brigada o mejorar el sistema de protección contra incendios en la empresa. Pero mientras la gerencia no decida a cambiar, pasarán años y siempre habrá un motivo para dilatar la acción.
Acción:
Muy pocos llegan a la acción. Normalmente lo hacen después de mucho tiempo y varios intentos fallidos. La forma más efectiva es cuando ocurre un incendio en la empresa. Entonces no demora más de algunas semanas o días. Otra forma es cuando aparecen inspectores de Defensa Civil o del Ministerio de Trabajo y clausuran el local. Sin embargo, en estos casos la organización retrocede a la fase anterior al poco tiempo porque en el fondo su cultura corporativa continua siendo la misma.
Volviendo al ejemplo del fumador, sería cuando éste deja de fumar. Como sabemos, quienes lo intentan no suelen mantenerse así y pronto vuelven a fumar, con lo que se produce la recaída a la fase de preparación o inclusive de pre contemplación.
Mantenimiento:
Las pocas y casi inexistentes organizaciones que consiguen llegar a la fase de la acción luego deben pasar a la de mantenimiento y afrontan el reto de no retroceder a una fase previa. La mayoría retrocede nuevamente a la fase de preparación durante varios meses o a la fase de contemplación, especialmente cuando hay cambios de personal. Este ciclo, en nuestra experiencia toma unos 4 años. Y durante este tiempo se recuerda en estas organizaciones que “había” una brigada pero fue desactivada y se desea volver a formarla. En algunos casos hay brigadistas fantasmas. Es decir, alguien en el área de Personal o Seguridad tiene la relación de miembros de brigada y cuando se les pregunta se sorprenden o responden que ya se habían retirado o que pensaban que “eso ya no existía”.
Lo que nadie lleva en cuenta es que pasan los meses y cuanto más tiempo pase más difícil será retomar todo el proceso desde el inicio.
Empresas viciosas o virtuosas:
Con este modelo es fácil de ver cuáles son las organizaciones que están encerradas en un círculo vicioso. La asesoría que ellas necesitan es más que una asesoría de seguridad, necesitan una intervención de desarrollo organizacional.
Por otro lado, el modelo nos permite ver las pocas compañías que, en nuestro medio consiguen destacarse como virtuosas por tener liderazgo, empuje, perseverancia, objetivos claros, trabajo en equipo, respeto por su personal, ética empresarial, entre otras cosas. Son las empresas resilientes que sobrevivirán a una crisis.
Cabe destacar que algunas empresas están simultáneamente en diferentes fases del modelo, para cada tema de prevención y preparación ante emergencias. Por ejemplo, una empresa que ya logró formar una brigada contra incendio bien entrenada y equipada (fase de mantenimiento), podría estar simultáneamente en la fase de pre contemplación por no considerar necesario preparar un plan de continuidad de los negocios, lo cual no les permitirá afrontar una crisis exitosamente.
También es común encontrar empresas multinacionales cuya sede en un país está en una fase, mientras que en otro está en otra. Por lo general, en los países andinos las empresas tienden a caer más en el círculo vicioso, incluyendo las multinacionales que en ellos operan. Esto suele deberse a lo laxo de las normas y autoridades locales y el doble estándar que dichas empresas aplican. En cambio, en países como Brasil o Chile las empresas tienden más a ser virtuosas en prevención y no tienen el problema de estar comenzando y recomenzando todos los años. En nuestra experiencia hemos encontrado entre las empresas viciosas a multinacionales, grandes exportadores, empresas certificadas en normas ISO, muchas Top 100, las que cotizan en la Bolsa de Lima o del extranjero, que emiten bonos, que ganan premios y de las que más invierten en imagen y publicidad.
Conclusión:
Las certificaciones de calidad, premios al mejor servicio, la creatividad, etc., no son prueba de la verdadera capacidad de autodisciplina y liderazgo de la organización, además del respeto por sus trabajadores, ética y responsabilidad social. Permanecer en la fase de Mantenimiento es un privilegio sólo de las empresas que incorporan la prevención a su cultura corporativa. Para el resto lo que se requiere son leyes y autoridades más exigentes en salvaguarda de la comunidad y de sus trabajadores.
Por eso proponemos este modelo para evaluar la verdadera capacidad de liderazgo de las organizaciones en tiempos de crisis y por tanto para valorarlas en el mercado antes que cualquier otro estándar o premio exhibido en su publicidad.
(*) Carlos E. Musse es prevencionista y especialista en manejo de crisis. Es gerente del Centro de Formación de Brigadas de Emergencia y puede ser contactado en cmusse@desastres.org.
Hay organizaciones que durante años pasan el tiempo organizando o reorganizando una brigada de emergencia o cotizando equipos contra incendio sin concretar nada, encerradas en un círculo vicioso. En este artículo el autor analiza esta característica endémica en muchas empresas latinoamericanas y presenta un modelo para evaluar la intención de cambio organizacional para salir del círculo vicioso.
La experiencia nos muestra la existencia de organizaciones que durante mucho tiempo pretenden formar una brigada contra incendios y capacitar al personal en temas de prevención, pero año a año siguen intentándolo o esperando tomar una decisión al respecto. De esta manera permanecen encerradas en un círculo vicioso del cual parece no les es posible salir.
En efecto, periódicamente, las gerencias de estas empresas toman la iniciativa de capacitar al personal en prevención contra incendios y preparación ante emergencias, incluyendo la formación de una brigada de emergencia. El problema es que pocas llegan siquiera a formar un grupo de empleados y entrenarlo a nivel básico luego de varios meses de coordinaciones, convocatorias a consultores y asignación de presupuesto. De conseguirlo, al año siguiente, es muy probable que comiencen nuevamente el mismo ciclo o no lo vuelvan a hacer hasta después de dos o tres años. Entonces, con nuevo personal volverán a convocar a varias empresas de consultoría, consultores independientes, proveedores de equipos y, con suerte, después de varios meses tendrán nuevamente otra brigada con personal diferente y casi siempre, sin equipos de protección personal.
Durante años observamos esta conducta empresarial y finalmente conseguimos hacer un símil de la intención de cambio de personal con la intención de cambio organizacional. Usamos para ello el modelo de Prochaska, ampliamente conocido en el tratamiento de conductas adictivas o para evaluar el cambio de hábitos como hacer dieta o ejercicios.
El modelo ayuda a entender lo que ocurre con una persona fumadora que cada semana intenta dejar el cigarrillo, pero una y otra vez continúa fumando. También con una persona que pretende hacer dieta, quien una y otra vez dice que va a dejar de comer, pero no tiene la fuerza de voluntad de comenzar la dieta y luego de mantenerla.
El modelo consta de cinco fases: pre contemplación, contemplación, preparación, acción y mantenimiento. Lo normal sería pasar de una a otra fase de forma ascendente, pero más común es avanzar una o dos fases y luego retroceder. Veamos cada una de ellas.
Pre contemplación:
Es la fase en la cual la organización no es consciente de la situación o considera que no es necesario buscar el cambio o introducir mejoras en su política de seguridad. Es la empresa cuyos gerentes dicen: “nadie muere la víspera”.
Un ejemplo aplicado a personas, sería un fumador que considera no haber problema si sigue fumando ni se preocupa por la posibilidad de padecer cáncer en el futuro.
Contemplación:
En esta fase de sensibilización, la gerencia de la empresa comienza a darse cuenta de que es necesario cambiar algunas prácticas riesgosas. Comienza a pensar en la necesidad de instalar sistemas de protección contra incendios, de capacitar al personal o de formar una brigada. Por lo general, suele ser después de ocurrir un accidente, incendio o de asistir a uno de gran magnitud en las noticias o en alguna empresa cercana. Casos típicos de estos estímulos fueron en Perú los incendios de la discoteca “Utopía”, del “Teatro Municipal” y de la zona comercial “Mesa Redonda”. En Ecuador podemos citar la discoteca “Factory”, en Argentina la discoteca “Cromañón” y en Paraguay el supermercado “Ycuá Bolaños”. Todos estos casos despertaron durante algún tiempo el interés de muchos gerentes por la prevención de incendios.
Esta fase puede durar mucho tiempo, inclusive varios años durante los cuales los gerentes comentan cosas como: “gracias a Dios que no nos ha ocurrido nada hasta ahora”.
En nuestro ejemplo del fumador, sería cuando éste comienza a reflexionar sobre su salud y su futuro. Podría ser porque recibió información médica o supo de algún caso clínico cercano.
Preparación:
Es cuando la gerencia decide hacer algo para cambiar la situación de riesgo en la organización. Lo normal es que delegue en alguna jefatura la responsabilidad y esta comienza a llamar consultores para solicitar servicios de capacitación o proveedores de equipos, como extintores, mangueras, etc.
En el caso del fumador, sería cuando decide dejar de fumar y comienza a buscar ayuda profesional, familiar o de amigos, información especializada, etc. Sin embargo, decidir cambiar no quiere decir hacerlo. Aún queda un largo camino para llegar a la acción.
En esta fase casi siempre se encuentra la mayoría de empresas “serias” y no suelen pasar a la siguiente fase. De conseguirlo, lo harían después de varios meses o años. En nuestra experiencia tenemos muchos clientes que hace cinco años permanecen en esta fase. Algunos tienen hasta diez años buscando organizar una brigada estable; así como al asesor o proveedor ideal, al cual aún no encuentran ni tienen presupuesto para pagarle.
Se trata de la búsqueda del asesor perfecto, milagroso y barato. Aquel que tenga carisma y sea suficientemente bueno como para resolver el problema de desmotivación del personal, el cual se considera, por lo general, la principal razón por la que no tiene éxito la formación de brigadas en la empresa. Así durante meses y años buscarán al asesor que pueda transformar toda la cultura organizacional con unas horas de charla.
En realidad, pueden tomarse todo el tiempo del mundo mientras deciden a quién contratar o cómo llevar a cabo el entrenamiento de personal, la instalación de una bomba contra incendios o la redacción de un plan de emergencia. La gerencia de la empresa no tiene premura ni fecha límite para esto, excepto si tiene que pasar una inspección de la autoridad.
Es muy común que en la entrevista con el cliente éste diga “lo que queremos es…”; “lo que buscamos es…” y frases por el estilo, dando a entender que saben muy bien lo que necesitan; sin embargo después de un año o más sigue diciendo lo mismo sin reconocer que el problema es la gerencia misma. Obviamente el asesor que les dice esto no vuelve a ser contratado.
La inversión requerida para la adquisición de equipos y capacitación del personal suele ser lo que más dilata la decisión en estas compañías. Sin embargo, no se hacen el mismo problema cando tienen que pagar cuantiosos honorarios a varios estudios de abogados, uno para lo tributario y laboral, otro para lo comercial u otro para lo civil. Ni para las auditorías ni asesoría contable, financiera o de marketing. Tampoco hay problemas de presupuesto para adquirir el nuevo Mercedes Benz blindado para la gerencia general ni para generar el pago de dividendos a sus accionistas. Paradójicamente, muchas de estas empresas con “problemas” de liquidez, presupuesto y disponibilidad cotizan en bolsa, están en la lista de las top de algo y ostentan certificaciones como la ISO 9000.
El monto de inversión en prevención no es tanto como los ejemplos citados. La realidad es que no desean pasar a la acción y siempre tendrán una excusa para no hacerlo. Para ello delegan la responsabilidad, mas no la autoridad necesaria a un empleado o jefe. Así este llama de inmediato a todas las consultoras para cotizar una capacitación y pide que le sea enviado todo para “ayer”. Después las eleva a la gerencia y es rechazado por el monto de la inversión o simplemente comienza la dilación durante meses o años. El siguiente paso es pedir descuentos y otras alternativas más económicas. Luego aparecen los imponderables, como: “vamos a hacerlo, pero ahora la prioridad es la ampliación de la planta”; “estamos rotando personal y, por ahora, no podemos capacitarlos”; “todo está en manos de la gerencia/logística/personal”; “tenemos un presupuesto limitado”; “necesitamos terminar la nueva sucursal”; “tenemos que ver cómo nos va con el tipo de cambio”; “ya está aprobado, pero por ahora tenemos otras prioridades”, etc. Esto se repite durante unas semanas y luego todo queda congelado. Es posible que después de unos meses, vuelvan a pedir otra cotización con frases como: “estamos retomando el tema” o “la persona que estaba a cargo ya no labora en la empresa, ahora reenvíeme todo a mi”.
Es común que el cliente “evalúe” diferentes temarios propuestos por diferentes proveedores y pida quitar e incluir tópicos para postergar más tiempo la decisión final. Como mencionamos antes, estos mismos gerentes o jefes son los que comentan que los trabajadores no tienen interés o no se motivan, cuando es la misma gerencia la que los desmotiva o los hace perder el interés de ser voluntarios con tantas dilaciones y dudas, claramente para postergar la ejecución del programa.
Aquí otro problema común es la desinformación y desorientación de la mayoría sobre qué tipo de empresa contratar y qué presupuesto asignar. Para empeorar las cosas la cantidad creciente de firmas de asesoría y proveedores de equipos que no trabajan bajo los mismos estándares ofrece lo que se le ocurre confundiendo más al cliente. Hay empresas que, con una pequeña charla, “certifican” al personal con una credencial como expertos en Materiales Peligrosos, lo cual se torna una alternativa atractiva por el costo-beneficio, pero con el tiempo, todo cae por su propio peso y se repite el ciclo cuando queda claro que esa alternativa no era realmente efectiva.
La mayoría de empresas permanece en esta fase durante varios años. Pueden hacer alguna pequeña, insignificante y rápidamente olvidada capacitación con parte del personal, pero continúan buscando algo más sin encontrarlo. La verdad es que el cambio de cultura organizacional requerido para pasar de una empresa sin cultura de prevención a otra que la tenga es bastante más que un solo pago al consultor. Se necesita cambiar la mentalidad de los ejecutivos, mandos medios y personal para finalmente formar una brigada o mejorar el sistema de protección contra incendios en la empresa. Pero mientras la gerencia no decida a cambiar, pasarán años y siempre habrá un motivo para dilatar la acción.
Acción:
Muy pocos llegan a la acción. Normalmente lo hacen después de mucho tiempo y varios intentos fallidos. La forma más efectiva es cuando ocurre un incendio en la empresa. Entonces no demora más de algunas semanas o días. Otra forma es cuando aparecen inspectores de Defensa Civil o del Ministerio de Trabajo y clausuran el local. Sin embargo, en estos casos la organización retrocede a la fase anterior al poco tiempo porque en el fondo su cultura corporativa continua siendo la misma.
Volviendo al ejemplo del fumador, sería cuando éste deja de fumar. Como sabemos, quienes lo intentan no suelen mantenerse así y pronto vuelven a fumar, con lo que se produce la recaída a la fase de preparación o inclusive de pre contemplación.
Mantenimiento:
Las pocas y casi inexistentes organizaciones que consiguen llegar a la fase de la acción luego deben pasar a la de mantenimiento y afrontan el reto de no retroceder a una fase previa. La mayoría retrocede nuevamente a la fase de preparación durante varios meses o a la fase de contemplación, especialmente cuando hay cambios de personal. Este ciclo, en nuestra experiencia toma unos 4 años. Y durante este tiempo se recuerda en estas organizaciones que “había” una brigada pero fue desactivada y se desea volver a formarla. En algunos casos hay brigadistas fantasmas. Es decir, alguien en el área de Personal o Seguridad tiene la relación de miembros de brigada y cuando se les pregunta se sorprenden o responden que ya se habían retirado o que pensaban que “eso ya no existía”.
Lo que nadie lleva en cuenta es que pasan los meses y cuanto más tiempo pase más difícil será retomar todo el proceso desde el inicio.
Empresas viciosas o virtuosas:
Con este modelo es fácil de ver cuáles son las organizaciones que están encerradas en un círculo vicioso. La asesoría que ellas necesitan es más que una asesoría de seguridad, necesitan una intervención de desarrollo organizacional.
Por otro lado, el modelo nos permite ver las pocas compañías que, en nuestro medio consiguen destacarse como virtuosas por tener liderazgo, empuje, perseverancia, objetivos claros, trabajo en equipo, respeto por su personal, ética empresarial, entre otras cosas. Son las empresas resilientes que sobrevivirán a una crisis.
Cabe destacar que algunas empresas están simultáneamente en diferentes fases del modelo, para cada tema de prevención y preparación ante emergencias. Por ejemplo, una empresa que ya logró formar una brigada contra incendio bien entrenada y equipada (fase de mantenimiento), podría estar simultáneamente en la fase de pre contemplación por no considerar necesario preparar un plan de continuidad de los negocios, lo cual no les permitirá afrontar una crisis exitosamente.
También es común encontrar empresas multinacionales cuya sede en un país está en una fase, mientras que en otro está en otra. Por lo general, en los países andinos las empresas tienden a caer más en el círculo vicioso, incluyendo las multinacionales que en ellos operan. Esto suele deberse a lo laxo de las normas y autoridades locales y el doble estándar que dichas empresas aplican. En cambio, en países como Brasil o Chile las empresas tienden más a ser virtuosas en prevención y no tienen el problema de estar comenzando y recomenzando todos los años. En nuestra experiencia hemos encontrado entre las empresas viciosas a multinacionales, grandes exportadores, empresas certificadas en normas ISO, muchas Top 100, las que cotizan en la Bolsa de Lima o del extranjero, que emiten bonos, que ganan premios y de las que más invierten en imagen y publicidad.
Conclusión:
Las certificaciones de calidad, premios al mejor servicio, la creatividad, etc., no son prueba de la verdadera capacidad de autodisciplina y liderazgo de la organización, además del respeto por sus trabajadores, ética y responsabilidad social. Permanecer en la fase de Mantenimiento es un privilegio sólo de las empresas que incorporan la prevención a su cultura corporativa. Para el resto lo que se requiere son leyes y autoridades más exigentes en salvaguarda de la comunidad y de sus trabajadores.
Por eso proponemos este modelo para evaluar la verdadera capacidad de liderazgo de las organizaciones en tiempos de crisis y por tanto para valorarlas en el mercado antes que cualquier otro estándar o premio exhibido en su publicidad.
(*) Carlos E. Musse es prevencionista y especialista en manejo de crisis. Es gerente del Centro de Formación de Brigadas de Emergencia y puede ser contactado en cmusse@desastres.org.
Sunday, August 9, 2009
Rescate en Familia
José Musse
Salimos a pasear en familia, pero decidimos detenernos por un breve momento en “Baby R Us” Mi esposa sabía exactamente lo que necesitaba. Era una semana copada de tormentas y fuertes lluvias, algunas pendientes por azotar ese día, sugerí que lo mejor sería que mi hijo Carlos se quedara con nuestra hija Michelle en el vehículo, mientras nosotros íbamos rápidamente a comprar lo que necesitábamos, de todas maneras no demoraríamos.
Dejamos la llave conectada para que Carlos pudiera escuchar música.
Caso contrario sacar el cochecito del bebé en plena tormenta y copiosa lluvias nos demoraría y la expondría a mojarse. En tormenta, el agua aunque cae verticalmente es sentida horizontalmente por los efectos del viento y no hay paraguas que proteja.
Hasta ahí todo salió como lo planeábamos, compramos todo y mientras estábamos en línea pagando en el cajero, una desconocida llamada entro al celular de mi esposa, quien se negó a contestar. Aunque su número es privado, se han estado filtrando molestas llamadas comerciales.
Lo que nosotros ignorábamos es que había una emergencia en progreso que afectaba a la familia y esa llamada era para alertarnos de la situación. Con plena tormenta y lluvia cayendo a nuestra salida, le dije a mi esposa que se adelantara, que corriera en el estacionamiento hasta el auto para protegerse de la lluvia que ya había empezado, le dije que yo cargaría todos los paquetes. No había razón para que ambos nos mojáramos. Al llegar al auto mi esposa estaba gritando a mi hijo Carlos.
Él en un intento por cerrar las ventas cuando la lluvia empezó, distraído bajó del auto, dejó el asiento trasero y se le cerraron todas las puertas de nuestra Nissan Pathfinder, dejando encerrada y con la llave adentro a nuestra hija Michelle de tan solo seis meses.
El verano neoyorquino no amaina demasiado con las tormentas. Con todas las ventanas cerradas en verano, las temperaturas al interior de un vehículo pueden alcanzar los 40 grados Celsius, pudiendo ser mortal para las personas en su interior.
Nuestro bebe estaba en peligro, pero no parecía ser inmediato. Estaba nuestra hija tranquila jugando en su asiento de viajero. Un conductor en el estacionamiento que estaba observando todo, era él quien nos llamaba al celular a petición de nuestro hijo Carlos.
Llamamos a Triple A para que abriera el auto, pero nos dijo que no podría asistirnos antes de 30 minutos por no haber ningún operador en la zona de Whitestone en ese momento. El agua estaba mojando el teléfono celular y empeorando la comunicación.
Llamamos al 911, no podíamos esperar, era necesario que rompieran la luna y sacaran a nuestra hija. Michelle estaba siendo monitoreado por su hermano mayor, que la observaba desde la ventana, mientras lloraba y le pedía perdón y a la que a duras penas podía ver bien bajo los cántaros de agua que caían.
Michelle lloraba ahora, sus piernas estaban completamente mojadas. La deshidratación que sufría por estar en un vehículo completamente cerrado en verano estaba empezando. Ya no teníamos tiempo.
Decidimos actuar. Quería romper una ventanilla. ¿Cuál sería la mejor? Escogimos la de conductor que nos facilitaba el acceso a los controles automáticos del auto, la alarma impediría abrir la puerta desde atrás.
Intentaría romper la ventanilla del conductor. ¿Con qué? Estaba en un aparcamiento exterior lejos de la tienda. Ir y pedir ayuda requería un tiempo que no teníamos. Era ahora o nunca.
Di un golpe fuerte a la ventanilla, el vidrio templado solo hizo rebotar mi mano con la misma fuerza.
El conductor que nos asistía nos ofreció una pequeña lampa de camping. En ese momento deseaba tener mi hacha de cinturón y mis guantes de bombero.
De pronto Carlos dijo que su hermana estaba dormida. Eso hizo sonar la alarma en mi esposa y en mí. Mi esposa sabía que empezaba a desmayarse. Minutos después el riesgo de paro respiratorio y cardiaco eran inminentes.
Todo empezó a ocurrir en cámara lenta desde ese momento. De inmediato di tres golpes más, con toda mi fuerza y la ventana del conductor colapsó como si explotara.
La puerta fue abierta, la alarma desbloqueada, estaba yo sangrando profusamente. Tenía dos cortes hondos en mi mano izquierda y diversos otros cortes al intentar abrir la manija de la puerta bajo una pila de vidrio roto.
Carlos sacó a su hermana, desde la puerta posterior. Michelle salió ilesa, no había sido más que un susto para ella. Se despertó con el ruido y permaneció tranquila aunque asombrada por el escándalo.
El conductor me ofreció una toalla. Mientras mi esposa y mi hijo se aseguraban que nuestra menor estuviera sana y salva, yo me vendaba la herida que no paraba de sangrar. Había vidrio esparcido en todo los rincones de nuestro vehículo.
Mientras recogíamos los vidrios, llegó un patrullero. Contemple mi reloj, la hora. Habían pasado 23 minutos desde que la llamada al 911 se dio.
Demasiado para ser una ayuda efectiva. Los policías se marcharon luego de que los atendí. Quizá la tormenta los demoró.
Mi esposa quiso llevarme al hospital. Era evidente que necesitaba unos puntos. Pero debíamos irnos de allí. La familia estaba suficientemente conmocionada. Hubiera aceptado en otras circunstancias, si hubieran respondido bomberos o una ambulancia me hubiera marchado con ellos pero fue un patrullero, no entiendo ¿por qué? Qué parte de hay una bebé encerrada en un auto no les quedó claro.
El agua cayendo en el teléfono móvil no permitió una comunicación clara, la tormenta complicó todo.
¿Marcharnos de ahí? No sería fácil. Debí haber roto el vidrio del copiloto. Manejar en condiciones de tormenta sin luna en el lado del conductor es peligroso. Pero en ese momento no pensé bien, dado que de otra forma hubiera protegido el vehículo del agua y pedido a Triple A que lo remolcara a un taller.
El dolor no me dejaba pensar con claridad, esto además no era una rutina de emergencia que tenía un patrón reconocible para mí.
Mi esposa estaba nerviosa pero decidida a conducir. Ella es una extraordinaria mujer de temple. Manejar por varias carreteras de alta velocidad antes de llegar a casa e incluir una parada al hospital solo pondría en peligro a mi familia pues serían más carreteras a nuestro paso.
Mi esposa es una conductora excepcional, sobre saliente, pocos podrían competir en su habilidad de estacionar. Ni en cien años podría yo superarla. Solo cuando estamos en Lima puedo fungir de mejor piloto que ella, esa es una plaza en la que ella simplemente no intentará manejar nunca.
Ella condujo el auto mientras Carlos cuidaba de su hermana y yo hacía todo lo posible por detener una copiosa hemorragia que cubría toda una toalla de sangre y a la vez aparentaba que todo estaba bien. Si mostraba dolor, ella se dirigiría al hospital. Tenía vacunas contra el Tétano, Hepatitis, etc. Ella me interrogaba, yo respondía.
Simplemente no quería agregar más carreteras mojadas y sin ventana en nuestro día. Durante una tormenta los vehículos generan en las carreteras olas que hacen parecer a los automóviles en botes ligeros.
Si esa agua salpicando cae al rostro de un chofer, este fácilmente puede perder el control del mismo. Puso luces intermitentes de emergencia, se puso al centro de la carretera evitando los bordes que salpican y poco a poco todo fue saliendo bien.
En casa, todos sanos y salvos, bueno no en las mejores condiciones físicas en mi caso, pero con nada realmente serio. Todo fue calmándose.
Pude poner en práctica mis conocimientos de tratamiento pre hospitalario y curarme yo mismo. Después de todo llevo más de 20 años aplicando inyecciones a mi familia y a mi mismo cuando ha sido necesario. Poco a poco todo volvió a la normalidad y todo quedó como un mal recuerdo.
El lunes al sol.
Pasamos en familia todo el día conversando y riendo mientras disfrutamos de las calidas aguas del Atlántico en Howard Beach. No íbamos a dejar que un mal día nos arruinara nuestro fin de semana.
Lecciones aprendidas.
Como profesionales de la seguridad estamos acostumbrados a trabajar para terceros, pocas veces consideramos invertir en la seguridad de nuestra propia familia. ¿Cuántas veces al año escuchamos de casas de bomberos que fueron presa de las llamas? ¿Cuántas veces al año escuchamos de incendios en estaciones de bomberos?
Para estar al lado correcto de las noticias, de los que ayudan a víctimas y no al revés, suelo tomar varias medidas en el hogar. Extintores, detectores de humo, todos los años tengo algo nuevo que incorporar en casa, pero lo que me pasó el fin de semana pasado escapó a toda presunción mía.
La vida es frágil, puede cambiar en segundos y sin previo aviso. El verano en los Estados Unidos mata a muchas personas anualmente y a mí me sigue preocupando que hubiera pasado si mi esposa hubiera estado sola.
Mi hijo Carlos, de 16 años, 1.82 metros de estatura y que calza 52 pasó por una dura lección. No hay descuidos que no se paguen caros. Como adolescente acaba de recibir una fuerte advertencia de la vida, una llamada de atención. No puede distraerse ni subestimar situaciones. Hay que concentrarse en lo que se esta haciendo.
Mi esposa tendrá en breve dos juegos de llave y alarma. Una fija en su cartera y otra para usar en la conducción. Si se queda el vehículo encerrado podrá usar la llave de su cartera. Si se olvida de cartera y llave. (Duramente una mujer se olvida de cargar ambas) habrá una llave escondida y accesible desde el exterior del vehículo.
Confió más en una simple llave que en todos esos equipos automatizados con los que no se pueden negociar. La tecnología simple es siempre la más confiable.
Llueve o truene, nuestra hija no se volverá a separar de nosotros.
(*): Site del autor: www.josemusse.com
E-mail: jmusse@desastres.org
Salimos a pasear en familia, pero decidimos detenernos por un breve momento en “Baby R Us” Mi esposa sabía exactamente lo que necesitaba. Era una semana copada de tormentas y fuertes lluvias, algunas pendientes por azotar ese día, sugerí que lo mejor sería que mi hijo Carlos se quedara con nuestra hija Michelle en el vehículo, mientras nosotros íbamos rápidamente a comprar lo que necesitábamos, de todas maneras no demoraríamos.
Dejamos la llave conectada para que Carlos pudiera escuchar música.
Caso contrario sacar el cochecito del bebé en plena tormenta y copiosa lluvias nos demoraría y la expondría a mojarse. En tormenta, el agua aunque cae verticalmente es sentida horizontalmente por los efectos del viento y no hay paraguas que proteja.
Hasta ahí todo salió como lo planeábamos, compramos todo y mientras estábamos en línea pagando en el cajero, una desconocida llamada entro al celular de mi esposa, quien se negó a contestar. Aunque su número es privado, se han estado filtrando molestas llamadas comerciales.
Lo que nosotros ignorábamos es que había una emergencia en progreso que afectaba a la familia y esa llamada era para alertarnos de la situación. Con plena tormenta y lluvia cayendo a nuestra salida, le dije a mi esposa que se adelantara, que corriera en el estacionamiento hasta el auto para protegerse de la lluvia que ya había empezado, le dije que yo cargaría todos los paquetes. No había razón para que ambos nos mojáramos. Al llegar al auto mi esposa estaba gritando a mi hijo Carlos.
Él en un intento por cerrar las ventas cuando la lluvia empezó, distraído bajó del auto, dejó el asiento trasero y se le cerraron todas las puertas de nuestra Nissan Pathfinder, dejando encerrada y con la llave adentro a nuestra hija Michelle de tan solo seis meses.
El verano neoyorquino no amaina demasiado con las tormentas. Con todas las ventanas cerradas en verano, las temperaturas al interior de un vehículo pueden alcanzar los 40 grados Celsius, pudiendo ser mortal para las personas en su interior.
Nuestro bebe estaba en peligro, pero no parecía ser inmediato. Estaba nuestra hija tranquila jugando en su asiento de viajero. Un conductor en el estacionamiento que estaba observando todo, era él quien nos llamaba al celular a petición de nuestro hijo Carlos.
Llamamos a Triple A para que abriera el auto, pero nos dijo que no podría asistirnos antes de 30 minutos por no haber ningún operador en la zona de Whitestone en ese momento. El agua estaba mojando el teléfono celular y empeorando la comunicación.
Llamamos al 911, no podíamos esperar, era necesario que rompieran la luna y sacaran a nuestra hija. Michelle estaba siendo monitoreado por su hermano mayor, que la observaba desde la ventana, mientras lloraba y le pedía perdón y a la que a duras penas podía ver bien bajo los cántaros de agua que caían.
Michelle lloraba ahora, sus piernas estaban completamente mojadas. La deshidratación que sufría por estar en un vehículo completamente cerrado en verano estaba empezando. Ya no teníamos tiempo.
Decidimos actuar. Quería romper una ventanilla. ¿Cuál sería la mejor? Escogimos la de conductor que nos facilitaba el acceso a los controles automáticos del auto, la alarma impediría abrir la puerta desde atrás.
Intentaría romper la ventanilla del conductor. ¿Con qué? Estaba en un aparcamiento exterior lejos de la tienda. Ir y pedir ayuda requería un tiempo que no teníamos. Era ahora o nunca.
Di un golpe fuerte a la ventanilla, el vidrio templado solo hizo rebotar mi mano con la misma fuerza.
El conductor que nos asistía nos ofreció una pequeña lampa de camping. En ese momento deseaba tener mi hacha de cinturón y mis guantes de bombero.
De pronto Carlos dijo que su hermana estaba dormida. Eso hizo sonar la alarma en mi esposa y en mí. Mi esposa sabía que empezaba a desmayarse. Minutos después el riesgo de paro respiratorio y cardiaco eran inminentes.
Todo empezó a ocurrir en cámara lenta desde ese momento. De inmediato di tres golpes más, con toda mi fuerza y la ventana del conductor colapsó como si explotara.
La puerta fue abierta, la alarma desbloqueada, estaba yo sangrando profusamente. Tenía dos cortes hondos en mi mano izquierda y diversos otros cortes al intentar abrir la manija de la puerta bajo una pila de vidrio roto.
Carlos sacó a su hermana, desde la puerta posterior. Michelle salió ilesa, no había sido más que un susto para ella. Se despertó con el ruido y permaneció tranquila aunque asombrada por el escándalo.
El conductor me ofreció una toalla. Mientras mi esposa y mi hijo se aseguraban que nuestra menor estuviera sana y salva, yo me vendaba la herida que no paraba de sangrar. Había vidrio esparcido en todo los rincones de nuestro vehículo.
Mientras recogíamos los vidrios, llegó un patrullero. Contemple mi reloj, la hora. Habían pasado 23 minutos desde que la llamada al 911 se dio.
Demasiado para ser una ayuda efectiva. Los policías se marcharon luego de que los atendí. Quizá la tormenta los demoró.
Mi esposa quiso llevarme al hospital. Era evidente que necesitaba unos puntos. Pero debíamos irnos de allí. La familia estaba suficientemente conmocionada. Hubiera aceptado en otras circunstancias, si hubieran respondido bomberos o una ambulancia me hubiera marchado con ellos pero fue un patrullero, no entiendo ¿por qué? Qué parte de hay una bebé encerrada en un auto no les quedó claro.
El agua cayendo en el teléfono móvil no permitió una comunicación clara, la tormenta complicó todo.
¿Marcharnos de ahí? No sería fácil. Debí haber roto el vidrio del copiloto. Manejar en condiciones de tormenta sin luna en el lado del conductor es peligroso. Pero en ese momento no pensé bien, dado que de otra forma hubiera protegido el vehículo del agua y pedido a Triple A que lo remolcara a un taller.
El dolor no me dejaba pensar con claridad, esto además no era una rutina de emergencia que tenía un patrón reconocible para mí.
Mi esposa estaba nerviosa pero decidida a conducir. Ella es una extraordinaria mujer de temple. Manejar por varias carreteras de alta velocidad antes de llegar a casa e incluir una parada al hospital solo pondría en peligro a mi familia pues serían más carreteras a nuestro paso.
Mi esposa es una conductora excepcional, sobre saliente, pocos podrían competir en su habilidad de estacionar. Ni en cien años podría yo superarla. Solo cuando estamos en Lima puedo fungir de mejor piloto que ella, esa es una plaza en la que ella simplemente no intentará manejar nunca.
Ella condujo el auto mientras Carlos cuidaba de su hermana y yo hacía todo lo posible por detener una copiosa hemorragia que cubría toda una toalla de sangre y a la vez aparentaba que todo estaba bien. Si mostraba dolor, ella se dirigiría al hospital. Tenía vacunas contra el Tétano, Hepatitis, etc. Ella me interrogaba, yo respondía.
Simplemente no quería agregar más carreteras mojadas y sin ventana en nuestro día. Durante una tormenta los vehículos generan en las carreteras olas que hacen parecer a los automóviles en botes ligeros.
Si esa agua salpicando cae al rostro de un chofer, este fácilmente puede perder el control del mismo. Puso luces intermitentes de emergencia, se puso al centro de la carretera evitando los bordes que salpican y poco a poco todo fue saliendo bien.
En casa, todos sanos y salvos, bueno no en las mejores condiciones físicas en mi caso, pero con nada realmente serio. Todo fue calmándose.
Pude poner en práctica mis conocimientos de tratamiento pre hospitalario y curarme yo mismo. Después de todo llevo más de 20 años aplicando inyecciones a mi familia y a mi mismo cuando ha sido necesario. Poco a poco todo volvió a la normalidad y todo quedó como un mal recuerdo.
El lunes al sol.
Pasamos en familia todo el día conversando y riendo mientras disfrutamos de las calidas aguas del Atlántico en Howard Beach. No íbamos a dejar que un mal día nos arruinara nuestro fin de semana.
Lecciones aprendidas.
Como profesionales de la seguridad estamos acostumbrados a trabajar para terceros, pocas veces consideramos invertir en la seguridad de nuestra propia familia. ¿Cuántas veces al año escuchamos de casas de bomberos que fueron presa de las llamas? ¿Cuántas veces al año escuchamos de incendios en estaciones de bomberos?
Para estar al lado correcto de las noticias, de los que ayudan a víctimas y no al revés, suelo tomar varias medidas en el hogar. Extintores, detectores de humo, todos los años tengo algo nuevo que incorporar en casa, pero lo que me pasó el fin de semana pasado escapó a toda presunción mía.
La vida es frágil, puede cambiar en segundos y sin previo aviso. El verano en los Estados Unidos mata a muchas personas anualmente y a mí me sigue preocupando que hubiera pasado si mi esposa hubiera estado sola.
Mi hijo Carlos, de 16 años, 1.82 metros de estatura y que calza 52 pasó por una dura lección. No hay descuidos que no se paguen caros. Como adolescente acaba de recibir una fuerte advertencia de la vida, una llamada de atención. No puede distraerse ni subestimar situaciones. Hay que concentrarse en lo que se esta haciendo.
Mi esposa tendrá en breve dos juegos de llave y alarma. Una fija en su cartera y otra para usar en la conducción. Si se queda el vehículo encerrado podrá usar la llave de su cartera. Si se olvida de cartera y llave. (Duramente una mujer se olvida de cargar ambas) habrá una llave escondida y accesible desde el exterior del vehículo.
Confió más en una simple llave que en todos esos equipos automatizados con los que no se pueden negociar. La tecnología simple es siempre la más confiable.
Llueve o truene, nuestra hija no se volverá a separar de nosotros.
(*): Site del autor: www.josemusse.com
E-mail: jmusse@desastres.org
Tuesday, August 4, 2009
José Musse Rechaza Argumento Sobre Muerte de Bomberos en Horta de Sant Joan
NEW YORK.- El director de entrenamiento de bomberos José Musse rechazó la tesis del consejero Joan Saura quien afirmó que no hubo relajación ni descoordinación; sino que fue una "brutal" tormenta de viento imprevisible la que avivó el fuego que mató a los bomberos en la complicada orografía de Horta de Sant Joan.
Según José Musse, el bombero más leído en español, el clima y terreno son parte de toda ecuación en la lucha contra incendios forestales y que por lo imprevisible que pueden ser la velocidad y dirección de las ventiscas, el responsable de la estrategia de la lucha contra incendios debe prevenir a los hombres y no arriesgarlos en determinadas áreas que puedan ser peligrosas ante cualquier cambio.
“No puede culparse al viento aunque sea el factor que avivó al fuego. Lo que desató la tragedia fue la decision de poner hombres sin suficiente soporte para escapar si era necesario” dijo Musse.
El bombero de nacionalidad peruana abogó en su columna de opinión de esta semana por cambiar el modelo europeo de lucha contra incendios y usar intensivamente gigantes bombarderos de agua como el Ilyushin-76, el DC-10 Tanker y el Boeing 747 de Evergreen International.
Según José Musse, el bombero más leído en español, el clima y terreno son parte de toda ecuación en la lucha contra incendios forestales y que por lo imprevisible que pueden ser la velocidad y dirección de las ventiscas, el responsable de la estrategia de la lucha contra incendios debe prevenir a los hombres y no arriesgarlos en determinadas áreas que puedan ser peligrosas ante cualquier cambio.
“No puede culparse al viento aunque sea el factor que avivó al fuego. Lo que desató la tragedia fue la decision de poner hombres sin suficiente soporte para escapar si era necesario” dijo Musse.
El bombero de nacionalidad peruana abogó en su columna de opinión de esta semana por cambiar el modelo europeo de lucha contra incendios y usar intensivamente gigantes bombarderos de agua como el Ilyushin-76, el DC-10 Tanker y el Boeing 747 de Evergreen International.
Estrategia Equivocada
José Musse
Las noticias dan cuenta que el presidente del Parlament, Ernest Benach, ha elogiado hoy la labor de los bomberos de la Generalitat en el incendio de Horta de Sant Joan, en el que perdieron la vida cinco bomberos, exaltando que solo se ha quemado un 2% de la superficie del parque natural dels Ports de Beseit.
Hubiera sido mucho mejor oír decir que ninguna vida se perdió aunque se haya quemado el 99% de la superficie. Pero ese es el enfoque errado que muchos tienen algunas veces, la de salvar lo insalvable.
En mis años como Jefe de bomberos de un consorcio ruso, americano y canadiense con sede en Virginia, que usaba el más grande avión bombardero de agua para incendios forestales aprendí una de las lecciones más importantes de la escuela rusa contra incendios; La de ablandar la zona antes de enviar recursos terrestres a zonas peligrosas.
Esta estrategia no es más que una traducción de la teoría militar de primero bombardear las baterías y puestos enemigos reforzados antes de enviar a nuestra infantería. Si no se ejecuta este primer paso estamos enviando a nuestros hombres a una carnicería. Así fue el primer día de la batalla del Somme de 1916. Los ingleses creyeron que los soldados alemanes estaban casi aniquilados luego de un intenso bombardeo a las posiciones germanas atrincheradas cuando decidieron enviar a sus tropas.
Lo que no sabían los británicos era que los alemanes habían convertido sus trincheras en verdaderos refugios blindados y cuando el bombardeo acabó y los soldados ingleses caminaron hacia las posiciones alemanas, estos los aguardaban para barrerlos con las ametralladoras. Usando helicópteros o pequeños aviones Canadair (de los muchos que usa la flota española) en realidad no son de mucha utilidad.
Poco efecto imprime en el fuego y obliga a intensificar la labor terrestre poniendo en peligro a los bomberos. Es como si en la guerra a falta de aviones bombarderos, misiles y cañones intensificáramos el trabajo terrestre, convocando más soldados e incrementando las operaciones de campo. Solo para que el enemigo que sí cuenta con aviones, misiles y cañones, los barra.
Tal como esta armada la Europa Occidental la batalla contra el fuego esta perdida. Mientras no se usen gigantes aviones bombarderos de agua nada cambiará.
Seguiremos escuchando de tragedias como la de Guadalajara y ahora la de Horta. La tendencia es clara. El Ilyushin-76TD que descarga once mil galones de agua y retardante (41.635 litros) El DC-10 Tanker conocido como el 910 y que está recién certificado por el Servicio Forestal, descarga 12 mil galones de agua y retardante (45.420 litros) y el último en entrar en escena, el Supertanker de Evergreen, el Boeing 747 que descarga 20 mil galones de agua (75.700 litros).
Comparemos con la flota europea y cuando digo europea exonero a la Federación Rusa del bufo. ¿100, 250, 500, 1400 y 1600 galones de agua?
En aviones y helicópteros, absurdo. Con un poder contra incendio tan pequeño mejor es intensificar las labores defensivas como acelerar la evacuación de poblados y trabajar con bomberos forestales a grandes distancia del fuego, para que la flota aérea solo sirva de cobertura de seguridad.
Simples matemáticas.
Imaginemos un escenario hipotético en el que trabajan 10 helicópteros, cada uno llevando 250 galones de agua (946 litros) lo que sumarian 2.500 galones de agua y retardante (9.462.5 litros) y simultáneamente unos 10 aviones Canadair CL-415 con 1.600 galones cada uno (6.056 litros), lo que sumarían 16 mil galones (60.560 litros). La sumatoria en una ronda de descarga de toda la flota es apenas de 18.500 galones (70.022 litros).
Contra lo que uno solo de estos gigantes bombarderos harían en uno o dos viajes. Por promedio diría que 4 rondas de ataque por hora seria lo ideal para estos gigantes aviones bomberos, aunque algunas veces se consiguen tan solo 3. Depende de que bien afinada este la operación de soporte en tierra. Solo estimando la capacidad de ataque contra incendio del menor de los tres gigantes aviones bomberos, el Ilyushin-76TD; a tres rondas por hora, en ocho horas descargaría unos 264.000 galones de agua y retardante (999.240 litros).
Humedeciendo 10 hectáreas cuadradas en cada ronda podemos considerar que empaparía unas 240 hectáreas cuadradas por día. No digo que helicópteros o aviones de menor capacidad no sean de utilidad, pero en este nuevo escenario estratégico cumplen misiones de soporte, cediendo todo el peso protagónico del combate a los gigantes bombarderos de agua, para que los bomberos en tierra tengan un papel de contención, pero más seguro, pues el rol primordial lo cumple el poder aéreo, que luego de bombardear y casi aniquilar el fuego o los focos principales, permite a los quipos terrestres asegurar la extinción en forma segura.
(*): Site del autor: www.josemusse.com
E-mail: jmusse@desastres.org
Las noticias dan cuenta que el presidente del Parlament, Ernest Benach, ha elogiado hoy la labor de los bomberos de la Generalitat en el incendio de Horta de Sant Joan, en el que perdieron la vida cinco bomberos, exaltando que solo se ha quemado un 2% de la superficie del parque natural dels Ports de Beseit.
Hubiera sido mucho mejor oír decir que ninguna vida se perdió aunque se haya quemado el 99% de la superficie. Pero ese es el enfoque errado que muchos tienen algunas veces, la de salvar lo insalvable.
En mis años como Jefe de bomberos de un consorcio ruso, americano y canadiense con sede en Virginia, que usaba el más grande avión bombardero de agua para incendios forestales aprendí una de las lecciones más importantes de la escuela rusa contra incendios; La de ablandar la zona antes de enviar recursos terrestres a zonas peligrosas.
Esta estrategia no es más que una traducción de la teoría militar de primero bombardear las baterías y puestos enemigos reforzados antes de enviar a nuestra infantería. Si no se ejecuta este primer paso estamos enviando a nuestros hombres a una carnicería. Así fue el primer día de la batalla del Somme de 1916. Los ingleses creyeron que los soldados alemanes estaban casi aniquilados luego de un intenso bombardeo a las posiciones germanas atrincheradas cuando decidieron enviar a sus tropas.
Lo que no sabían los británicos era que los alemanes habían convertido sus trincheras en verdaderos refugios blindados y cuando el bombardeo acabó y los soldados ingleses caminaron hacia las posiciones alemanas, estos los aguardaban para barrerlos con las ametralladoras. Usando helicópteros o pequeños aviones Canadair (de los muchos que usa la flota española) en realidad no son de mucha utilidad.
Poco efecto imprime en el fuego y obliga a intensificar la labor terrestre poniendo en peligro a los bomberos. Es como si en la guerra a falta de aviones bombarderos, misiles y cañones intensificáramos el trabajo terrestre, convocando más soldados e incrementando las operaciones de campo. Solo para que el enemigo que sí cuenta con aviones, misiles y cañones, los barra.
Tal como esta armada la Europa Occidental la batalla contra el fuego esta perdida. Mientras no se usen gigantes aviones bombarderos de agua nada cambiará.
Seguiremos escuchando de tragedias como la de Guadalajara y ahora la de Horta. La tendencia es clara. El Ilyushin-76TD que descarga once mil galones de agua y retardante (41.635 litros) El DC-10 Tanker conocido como el 910 y que está recién certificado por el Servicio Forestal, descarga 12 mil galones de agua y retardante (45.420 litros) y el último en entrar en escena, el Supertanker de Evergreen, el Boeing 747 que descarga 20 mil galones de agua (75.700 litros).
Comparemos con la flota europea y cuando digo europea exonero a la Federación Rusa del bufo. ¿100, 250, 500, 1400 y 1600 galones de agua?
En aviones y helicópteros, absurdo. Con un poder contra incendio tan pequeño mejor es intensificar las labores defensivas como acelerar la evacuación de poblados y trabajar con bomberos forestales a grandes distancia del fuego, para que la flota aérea solo sirva de cobertura de seguridad.
Simples matemáticas.
Imaginemos un escenario hipotético en el que trabajan 10 helicópteros, cada uno llevando 250 galones de agua (946 litros) lo que sumarian 2.500 galones de agua y retardante (9.462.5 litros) y simultáneamente unos 10 aviones Canadair CL-415 con 1.600 galones cada uno (6.056 litros), lo que sumarían 16 mil galones (60.560 litros). La sumatoria en una ronda de descarga de toda la flota es apenas de 18.500 galones (70.022 litros).
Contra lo que uno solo de estos gigantes bombarderos harían en uno o dos viajes. Por promedio diría que 4 rondas de ataque por hora seria lo ideal para estos gigantes aviones bomberos, aunque algunas veces se consiguen tan solo 3. Depende de que bien afinada este la operación de soporte en tierra. Solo estimando la capacidad de ataque contra incendio del menor de los tres gigantes aviones bomberos, el Ilyushin-76TD; a tres rondas por hora, en ocho horas descargaría unos 264.000 galones de agua y retardante (999.240 litros).
Humedeciendo 10 hectáreas cuadradas en cada ronda podemos considerar que empaparía unas 240 hectáreas cuadradas por día. No digo que helicópteros o aviones de menor capacidad no sean de utilidad, pero en este nuevo escenario estratégico cumplen misiones de soporte, cediendo todo el peso protagónico del combate a los gigantes bombarderos de agua, para que los bomberos en tierra tengan un papel de contención, pero más seguro, pues el rol primordial lo cumple el poder aéreo, que luego de bombardear y casi aniquilar el fuego o los focos principales, permite a los quipos terrestres asegurar la extinción en forma segura.
(*): Site del autor: www.josemusse.com
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