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Monday, March 5, 2012

Sedapal tiene la razón - José Musse




Sedapal ha realizado durante décadas denodados esfuerzos para ser el mejor soporte de los bomberos. Recuerdo madrugadas infinitas de dantescos incendios surgidos de la barbarie de Sendero Luminoso y mientras los bomberos trajinábamos frente a los flashes periodísticos como los héroes, habían detrás unos extraordinarios hombres, olvidados, nunca mencionados, que hacían posible que el trabajo bomberil se hiciera y esos eran los indesmallables equipos humanos de Sedapal, que día y noche estaban ahí con cisternas, radios, llaves y operando válvulas para aumentar presión y sacar agua de donde no la había. Trabajando hombro a hombro ingenieros y obreros sin importar si era Navidad o Año Nuevo.
Sendero Luminoso era un asesino artero, creaba apagones y en las tinieblas quemaba tiendas y centros comerciales como la cadena Scala Gigante. Sin energía eléctrica, la ciudad perdía capacidad de bombeo de agua y sino hubiera sido por la encomiable labor de Sedapal, los daños y consecuencias hubieran sido mayores.

¿Cuál era la gratitud de los bomberos a estos trabajadores y técnicos profesionales? Gritar a la prensa escrita, radial y televisada que no se pudo hacer más porque no hubo agua suficiente.

Una cachetada de ingratitud.

No apagar bien los incendios tenia un chivo expiatorio perfecto: Sedapal.

No se trataba de que no se implementó un Sistema de Comando de Incidencias, no se trataba de falla en sus oficiales por montar una estrategia y coordinar adecuadamente los recursos, no era falla de las capacidades de sus oficiales ni de sus bomberos en rehusarse por años a trabajar con protocolos estándares como usar un simple manual de procedimientos o implementar la NFPA 1001, NFPA 1021 para asegurar bomberos competentes. No era que los bomberos peruanos siguen careciendo en su gran mayoría de conocimientos de hidráulica aplicada a la protección contra incendios y por los mismo fallan en seleccionar, administrar y dirigir chorros eficientes. No, nada de eso, se trataba de Sedapal.

Cuando se trata de usar extintores los bomberos usan la NFPA 10, cuando hablamos de materiales peligrosos la NFPA 704, cuando hablan de líquidos inflamables, la NFPA 30, pero cuando se trata de bomberos, dicen que no se aplica, es otra realidad. Que conveniente.

Pero los incendios se les iba de las manos a los bomberos aun a 20 metros de la misma rada del Callao y aun siendo bombeado por enormes bombas puesta a disposición por ENAPU. Todo el Océano Pacífico les era insuficiente. Lo viví muchas veces como bombero chalaco.

Sedapal está mejorando sus capacidades. Sus ingenieros y técnicos están tomando nota de las fallas bomberiles. El desarrollo económico peruano ha llevado a muchos profesionales a llevar estudios muy avanzados en tecnología contra incendios y estos profesionales no están comprometidos con el CGBVP, por lo mismo, son especialistas independientes altamente calificados en diversas universidades en el mundo, a los que los bomberos no podrán palabrear.

La Internet, el intercambio rápido de conocimientos brinda herramientas a las sociedades que quieran saber el status real de sus bomberos. Los exámenes bomberiles, los ejercicios de hidráulica, las normas NFPA están al final de un clíck.

El mejor ejemplo es el caso del hidrante en cuestión. Ningún bombero sensato en el mundo, que se considere profesional dará razón al argumento del Cuerpo de Bomberos del Perú.

Pues para asegurar homogeneidad en la respuesta a emergencias y asegurar calidad de esa respuesta. Primero el CGBVP debe demostrar que tiene programas estándares en el entrenamiento de personal de emergencia y normalización de procedimientos de actuación. Cosas de la que carece. Ha escogido improvisar en cada emergencia, ahí ya perdió credibilidad entre el resto de la comunidad profesional de emergencias. Por otro lado Sedapal, tiene ingenieros calificados, nunca he escuchado de ingenieros falsos, de profesionales falsos sí que los hubo en el CGBVP. Incluyendo un médico falso que ejerció en la Jefatura Departamental del Callao, como responsable de la Sanidad de los Bomberos, de apellido Bahamonde.

Sobre estándares de calidad, Sedapal certificó sus sistema de gestión integrado que incluye: Medioambiente, seguridad y salud en el trabajo con los ISO 9001, ISO 14001 y OSHA 19001.

En una lucha argumental entre el CGBVP y Sedapal, es enfrentar una entidad de aficionados y entusiastas contra a una entidad de profesionales certificados.

¿Por qué es importante? Porque abrir hidrantes lo damos como algo fácil al que se le dedica minima instrucción. La falta de estándares es lo que condena al bombero peruano al fracaso. En mis muchos años como bombero en Perú nunca nadie me explicó como se llaman las partes de un hidrante o vi manuales explicatorios detallados. Todo era una lección de 10 minutos.

En el momento que la dirigencia bomberil descubra que el país ha avanzado muchísimo en las últimas dos décadas, se dará cuanta que hacerse el pobrecito como lo hizo por radio el bombero masón involucrado en la sobrevaluada adquisición de 14 ambulancias y experto en temas tributarios de la SUNAT, don Rodolfo Guija Benavides ya no funciona, como tampoco funciona culpar a Sedapal.

Que los bomberos peruanos se indignen y se sientan ofendidos no resuelve nada. Negar la realidad no ayuda, sino vean lo que la política de lavar los trapitos sucios ha dejado. Es tanta la mugre escondida bajo la alfombra, que ya no hay alfombra sino una montaña.

Generales y generalidades

¿Quien perdió la guerra del Pacífico? El Perú. Un momentito ¿no seria mejor decir que quién perdió la guerra fueron las FF.AA.? Otro momento, ¿por qué las FF.AA.? La aviación no existía y la marina se batió hasta casi su extinción. El marino más ilustre, Miguel Grau nunca rindió su buque. Mejor decir que perdió la guerra el ejército. Pero ¿Por qué el ejército? pues Andrés Cáceres siguió combatiendo, nunca se rindió. Entonces llegamos a un juego infinito, y la única verdad es que sí, Perú perdió la guerra y decimos que los peruanos la perdieron porque toda una sociedad se movilizó y no logró hacer prevalecer sus objetivos.

Igualmente, los bomberos están en guerra contra el fuego. Y, los bomberos perdieron y siguen perdiendo la eterna batalla por Mesa Redonda.

El Cuerpo General de Bomberos Voluntarios del Perú (CGBVP) es la autoridad competente en materia de incendios. Y, cuando se llena uno la boca diciendo que es la máxima autoridad en incendios en el país, no hay espacio para culpar a terceros. Porque solo el CGBVP es la autoridad en esa materia. Una sola autoridad, un solo responsable. El resto son excusas.

Así que si hay generalidades. Una falla de un bombero es la falla de todo el Cuerpo de Bomberos del Perú. No olviden la romántica frase "Si tu caes, todos caemos" de la película Backdraft de 1991.

No importa si un bombero es bueno y otro es mediocre. ¿Acaso el resultado de juntar agua pura y tierra no es lodo? Mientras hayan bomberos que no sean competentes traerán abajo el resultado final, mientras no se apueste por tener un manual de procedimientos ni se certifiquen promociones de bomberos bajo los estándares NFPA no será bueno lo que resulte.

Culpar a Sedapal de que un hidrante esta descompuesto o malogrado es una pésima excusa que solo expone nuevamente ante la comunidad internacional de los profesionales de las emergencias la irresponsabilidad y poca hombría del bombero peruano en aceptar sus propias fallas. ¿Acaso no sabemos, que toda compañía de bomberos debe revisar, reconocer e inspeccionar la operatividad de los hidrantes de su zona?

Porque si un bombero peruano no sabe esto, lo próximo es un curso avanzado que empieza así "esto que se pone en la cabeza se llama casco, a ver repitan conmigo C-A-S-C-O... y en la mano G-U-A-N-T-E" para ceremonia de clausura hacemos una ronda todos tomados de la mano y cantando.. "El fuego quema, el fuego malo..."

Así que si el CGBVP no puede mostrar un documento advirtiendo antes del incendio sobre ese hidrante y pidiendo a Sedapal su pronta reparación, mejor se calla y hace mea culpa.

Por esto, Sedapal tiene razón.

Nuevamente, siendo Mesa Redonda un lugar de batallas contra el fuego de ingrato recordar, no debería habérseles pasado por alto. ¿Qué compañías de bomberos deberían ser familiares y haber revisado ese hidrante a prior? ¿Qué jefe de brigada es responsable? ¿Qué jefe departamental es responsable de esa zona? ¿Donde están los pomposos directores de Prevención de Incendios, Seguridad, Escuela Básica de Bomberos, entre otros?

Esta es un tremenda falla en toda la organización.

Saben señores, mejor no sigo, cuan difícil es respetar a quienes no toman en serio el trabajo de proteger a sus ciudadanos.

José Musse

Wednesday, June 29, 2011

Trayectoria de José Musse

"Mi agradecimiento al Capitán CBP Fernando Camino de la Compañía de Bomberos Voluntarios Salvadora Lima Nro. 10, por sus amables palabras, al recordar mi carrera y trayectoria bomberil"

José Musse



Recuerdo de incendio en laboratorio nuclear / José Musse

Hace muchos años tuve el honor no solo de introducir el Sistema de Comando de Incidencias en América Latina cuando los manuales de la OACI ni del IFSTA lo mencionaban. Obviamente para la época en la Internet no había páginas de bomberos en español que hablaran del tema, de hecho casi no habían páginas de bomberos. Lo único que yo recuerdo era la Web de la APTB, Desastres.org y algunas cias. de bomberos, negocios y asociaciones civiles de bomberos. Una época en que habían en el mundo cerca de 3 a 5 mil páginas Web. Así lo documenta la historia durante la Administración Clinton.

Tuve la suerte de ser entrenado junto con los CEM's del FEMA cuando comenzó a ser una obligación su aplicación. El Firescope solo se usaba en California en los 70s, solo para incendios forestales y remotamente se parece a la versión actual. En 1984 la version de Alan Brunacini predominaba entre los bomberos debido al libro "Fire Command" pero no se usaba el término Comandante de Incidentes sino el Fire Ground Commander (FGC) y se aceptaban puestos móviles y otros inexistentes ahora con el ICS. En la década del 90 se pulió y la versión casi actual de la que comenzó a difundirse en varios estados, incluyendo New York que mediados de la década del 90 la instituye como mandatoria.

Pero otro de los honores que he tenido en mi vida fue la de acompañar y ser parte del equipo de pioneros que introdujo en el mundo occidental al Ilyushin-76. (EE.UU., Australia, América Latina) El gigantesco bombardero de agua ruso, que por años fue el más grande y majestuoso avión bombero jamás inventado. Hay todavia mucha información en la Internet de los que nos autodenominabamos los tres mosqueteros. Tom Robinson, John Anderson y quien suscribe.



Como curiosidad funcionó en este dominio waterbomber.com ahora Global Emergency Response funciona en waterbomber.org.
Video editado por nosotros y difundidos en otras redes.
www.liveleak.com/view?i=75d_1197489964&a...t_order=oldest_first

El Servicio Forestal no apoyaba el uso de bombarderos de agua, a quienes consideraba peligrosos. Fue muchos años antes del DC-10 Tanker o del Jumbo 747 de Evergreen, facilmente 10 años antes. Fue Tom y John quienes llegaron hasta al Congreso de los EE.UU. y pusieron en graves apuros al Servicio Forestal por favorecer los monopolios de contratistas privados de pequeñas aeronaves que temían competencia. Fue el USFS, quien no dudo en dejar que se quemara el laboratorio nuclear junto con cientos de casas antes de aceptar la ayuda rusa. Mi trabajo fue ofrecerles soporte y ser el Director de Operaciones para América Latina y España, además de ser el Jefe de bomberos de las misiones internacionales. Ahí mi esfuerzo en introducir el Sistema de Comando de Incidencias. Era una necesidad, la única manera de asegurar que toda operación que se montara en Latinoamerica fuera exitosa con el avión ruso Ilyushin-76 era coordinando bien los equipos en tierra. Trabajando en una común terminología, una estructurada cadena de mando y con secciones, divisiones de soporte. Eso solo lo proveía en ese momento el Sistema de Comando de Incidencias.

El debate acabó. EE.UU., llegó a construir sus propios gigantes bombarderos de agua, pero fue gracias a la publicidad, reportajes y presión de Tom Robinson y John Anderson que esos aviones se consideraron utiles en el mundo occidental.

Nuevamente los incendios regresan, el Servicio Forestal poco ha aprendido. Poco se avanza en contar con una flota de aviones bombarderos gigantes.

El DC-10 Tanker comenzó a volar en el 2007 y el Jumbo 747 entre el 2008 y 2009.


Una década antes... Estuvimos nosotros!

2003
www.freerepublic.com/focus/f-news/1012045/posts
2001
www.airliners.net/aviation-forums/genera...n/read.main/2303753/
2000
www.vadscorner.com/russiasos.html
2000
www.vadscorner.com/media.html
1999
www.vadscorner.com/tooproud.html

José Musse

Sunday, October 24, 2010

3DWF; Se Acabó la Excusa de Falta de Agua





José Musse

El estudio del flashover por los suecos ha estado revolucionando el combate de incendios en interiores. Entendíamos que si aplicamos agua a la parte superior de una habitación, donde se concentran las altas temperaturas, el chorro de agua se evaporaría rápidamente, transformándose ese vapor en una turbulencia que se desplazaría por el interior, causando efectos indirectos de extinción, lo que era favorable. El vapor de agua desplazaría el oxigeno, realizando en muchos casos la misma trayectoria que hizo el mismo fuego, propagándose por el interior, siguiendo las leyes físicas de conducción térmica y en esa duplicación eliminaría al menos por unos minutos las flamas (luego requeriría un trabajo intenso para interrumpir la combustión por completo).

Este método desarrollado por Layman tenia otros efectos contra producentes. No puede utilizarse hasta que se haya completado la búsqueda y rescate, porque de combinarse ataque interior con el rescate terminaríamos quemando con enormes volúmenes de vapor a las victimas y bomberos en el interior, con el agravante que las victimas adicionalmente deben resistirse a nubes de vapor de agua súper calentadas a 200 Celsius y enfrentarse a la disminución del oxigeno ocasionado por el desplazamiento de la nubes de vapor.

El 3DWF (3D Water Fog) consiste en aplicar cortas descargas de agua en las áreas supercalientes de un incendio, tienen la finalidad de frustrar un flashover no permitiendo que la temperatura llegue al punto critico de desatar al monstruo con pequeñas gotas suspendidas en el ambiente. Sabíamos desde muy temprano en el combate contra incendios que cuando teníamos un potencial escenario de flashover en evolución que podría ser frustrado con un extintor manual de 2.5 Galones de agua (9.46 Litros de agua) y muchos bomberos como los de New York cargan estos extintores como parte de su procedimiento en combate de incendios en interiores, aunque ella no sea la única razón por la cual lo acarrean.

Con lo aprendido por las investigaciones de Lloyd Layman bautizado como método directo, indirecto y combinado; se descargan chorros que tocan las paredes de la habitación, en el 3DWF se intenta evitar las paredes y concentrarse en los gases recalentados. Utilizando descargas cortas de agua que duran entre medio segundo y un segundo.

Se matan las flamas, se enfría la zona de gases y conforme se va bajando la temperatura del lugar se va avanzando. Los daños por agua son mínimos, lo que alivia a los propietarios de la penosa tarea de recuperarse de los destrozos causados por los bomberos. Como he podido comprobar, en algunos casos el piso permanece seco en el área de operaciones del 3DWF. Los beneficios en ahorro de agua es vital para las zonas, como Lima y Callao, donde los jefes de bomberos siempre se han quejado de la falta de agua para las tareas de extinción.

A decir del Capitán de Bomberos Gerardo Crespo, instructor del Centro de Entrenamiento de Bomberos Profesionales, quien es quien mas ha invertido en America Latina innovando en el combate de incendios en interiores y enseñando como enfrentar flashover:

“Ocurre que del otro lado del Atlántico después de la Segunda Guerra Mundial, un ingeniero alemán Oskar Heidrich estaba experimentado con esta técnica, buscaba el micronaje perfecto para aplicar en las capas de gases lograr su expansión en vapor y restar poder calorífico a esos gases y estandarizar el ataque a fuegos de buques, este fallece a mediados de los 50 y sus estudios no se continuaron, cuando irrumpe esta tecnología a mediados de la década del 80 en Suecia lo hace de la mano de los Ing. Krister Giselsson y Mats Rossander ¿qué hicieron? continuaron los estudios de Heidrich pero con mucho mas conocimiento y aparatología respecto del fuego y sus distintas expresiones o manifestaciones, que en la época de Layman no estaban muy claras aun”.

El 3DWF es muy útil pero no en todos los escenarios como resalta el bombero chileno Mauricio Torti Besnier de la Segunda Compañía, en un articulo sobre el tema. Haciendo hincapié que en un incendio de grandes dimensiones, como un centro comercial, los chorros no podrían alcanzar mas allá de los cinco metros, pero esta metodología (3DWF) seria buena para habitaciones pequeñas, que son los incendios mas comunes.

El método estaría siendo usado principalmente en Argentina y Chile. En Perú ha sido el bombero de la Lima 4, Giancarlo Passalacqua quien ha estado enseñando a las nuevas generaciones los beneficios del 3DWF y no sin encontrar resistencia. Teniendo algunos casos exitosos en su haber Passalacqua puede contar sobre el control de incendios interiores con menos de 120 galones de agua (354 Litros de agua).

El libro “3D Fire Fighting” del IFSTA escrito por Paul Grimwood (Inglaterra), John McDonough (Australia), Ed Hartin (Estados Unidos) y, Shan Raffel (Australia) se hace de lectura imprescindible para los que quieren llevar su trabjo y servicio de bomberos al siguiente nivel de eficiencia.

Video 1: Sobre 3DWF

Video 2: Sobre 3DWF

(*): Site del autor: www.josemusse.com

E-mail: jmusse@desastres.org

Sunday, August 8, 2010

Secretos de Comando: ¿A Donde No Ir?

José Musse

El Control de Accesos y localización de unidades es clave. Necesitamos tomar los tiempos desde que los Strike Team y Task Force arriban considerando dos elementos. El tiempo total de horas trabajadas en la escena para determinar limites de horas en el trabajo y a la vez cronometrar el tiempo que las unidades y equipos asignados pasan en las zonas fría, tibia y caliente. Entendiendo que una unidad que haga ventilación en la zona caliente, irá a la zona fría para descansar y luego probablemente vuelva a la zona caliente para realizar otra tarea.

Es clave medir el tiempo de descanso y controlar cada segundo que se tiene en la zona caliente. No olvidemos que los SCBA tienen un tiempo de duración limitado. Esto sumado al stress provocado por trabajar en ambientes peligrosos nos obliga a mantener un monitoreo preciso que supervise la entrada y salida de bomberos. Sabiendo cuando enviar sin demora un Rapid Intervention Team (RIT). Esto es esencial cuando estos equipos trabajan en atmósferas peligrosas, con pobre visibilidad y donde la integridad de la estructura de los edificios es desafiada constantemente por el fuego. Saber donde y desde cuando esta cada quien, es vital para el éxito de una operación. Un RIT sin rumbo ni orientación de donde buscar a bomberos en peligro, solo es poner a otros bomberos en ese mismo peligro.

Entonces los objetivos son dos: Seguridad y eficiencia de los equipos de trabajo (Strike Team y Task Force) en escena. Por falta de un eficiente trabajo en este campo, el de planificación, muchos equipos de trabajo terminan laborando mas y otros menos. Lo que no solo es injusto sino denota improvisación en el Comando.

Se asigna a los equipos los lugares a donde deben ir, donde deben hacer búsqueda y rescate, salvamento, ventilación, confinamiento, extinción, reacondicionamiento, pero hay algo que tenemos que tener presente y es que la iniciativa muchas veces la tienen los equipos, que no olvidemos deben reportar no solo lo que ven sino lo que hacen. Solo que a veces en esta ultima parte primero hacen y luego reportan al Comandante de Incidencias y no como debe ser “pedir permiso antes de entrar en acción o realizar una tarea. Reportando todo lo que hacen” (véase ICS Form 214).

Como unidades móviles que se desplazan dentro de una estructura incendiada o comprometida con materiales peligrosos es casi imposible que se queden quietos. En la búsqueda de victimas irán de habitación en habitación, igual en el ataque con chorros. Es imperativo decirles a donde ir y hacia donde no deben ir. Estos equipos deben estar adecuadamente entrenados y entender que asignados a un piso, bien pueden ir de cuarto en cuarto, pero no de piso en piso sin la autorización previa.

En un incendio en el frigorífico del Callao terminé junto con otros bomberos luchando por nuestras vidas, cuando un oficial mandó a un equipo de bomberos a remover con lanzas y garfios parte del producto almacenado. Este equipo comenzó a trabajar detrás de mi unidad sin advertirlo.

La visibilidad era tan pobre donde estaba trabajando, que me sorprendí cuando sentí varios golpes en mi SCBA, al voltear la punta de un vichero o lanza casi atraviesa primero mi espalda y luego mi pecho. Una rápida reacción me ayudó a sujetar la lanza y advertir al resto que habían mas bomberos junto a mi y que esa era una maniobra peligrosa. Una adecuada coordinación de tareas, de donde trabajar y donde no, hubiera evitado duplicación de tareas y potenciales lesiones.

Por experiencia sabemos que muchos equipos que están realizando tareas de búsqueda y rescate, salvamento o ventilación terminan arrastrándose por su vida simplemente porque un chorro de agua maestro terminó quemándoles al lanzarles una furiosa corriente de vapor a 200 Celsius o les espoleó una rabiosa tormenta de fuego hacia su ubicación.

Bomberos trabajando en el interior, realizando reconocimiento, búsqueda y rescate, ventilación o salvamento junto con mangueras mal dirigidas es la causa de lesión mas común por fallas en el Comando de Incidencias.

Si cree que es importante decirle a un grupo de bomberos que hacer y donde hacerlo, no olvide que quizá sea mas importante decirles también, que no deben hacer.

Trabajamos en múltiples canales de radio, con múltiples equipos de emergencia en un escenario dinámico. La coordinación es elemental para que todo salga bien.

Es vital que el Comandante de Incidencias tenga rápidamente a un Oficial de Seguridad asistiéndole en el Sistema de Comando de Incidencias y este a la vez, identifique las zonas peligrosas para que al darse instrucciones o se asigne tareas a los equipos de trabajo, estos sepan de antemano, que áreas físicas de un edificio o complejo industrial deben evitar.

Asignándoles un canal de radio exclusivo, para que el Oficial de Seguridad y sus Asistentes puedan comunicarse, facilitará la comunicación y ayudaría que esta no demore ni se perdiera dentro del trafico generado de la emergencia.

La experiencia indica que un incidente de incendio estructural complejo que involucra varias unidades debe tener un Oficial de Seguridad en el Puesto Comando del Incidente y Asistentes del Oficial de Seguridad repartidos en la siguiente forma en un incendio estructural. Uno por cada lado del edificio, esto es; lado A, lado B, lado C, lado D (sentido horario). Esto nos garantiza una visión panorámica del escenario actualizada en tiempo real. En el interior podrimos colocar un Asistente del Oficial de Seguridad en el lobby, techo y otros mas en los pisos del edificio a criterio del Comandante de Incidencias. Muchos suelen no poner Asistentes del Oficial de Seguridad en las zonas mas peligrosas, dado que la labor de seguridad recae en el oficial responsable de la misma tarea, llámese esta; Ventilación, Rescate, Extinción. Esto con el propósito de minimizar la exposición de bomberos en áreas peligrosas.

(*): Site del autor: www.josemusse.com

E-mail: jmusse@desastres.org

Sunday, July 18, 2010

¿En Qué Momento Se Jodió el Cuerpo de Bomberos del Perú?

José Musse
Publicado - Published: 11/07/2010

Voy a tomar prestada la famosa pregunta que plantea Mario Vargas Llosa en “Conversaciones en la Catedral” por ser este un bar, siendo mas que oportuno a la luz de los últimos acontecimientos, dado que un alto oficial de bomberos, miembro del Consejo de Oficiales del CGBVP en aparente estado de ebriedad estrelló un vehiculo del Cuerpo de Bomberos, mientras se fugaba de una intervención de los serenos de San Isidro.

Fugarse de la autoridad, nada mas y nada menos. Que mentalidad mas criminal hay entre ciertos bomberos.

La mejor persona que me puede contestar esta pregunta, la de cuándo se jodió el Cuerpo de Bomberos del Perú es el Capitán CBP Fernando Camino de la Salvadora Lima 10. El hombre mas honesto y probo que he conocido en mi vida. Intachable y competente, fue alguna vez blanco de la mafia bomberil que quiso destruir su reputación por no ser flexible a sus atropellos y apetito por lo ajeno.

No solo es el comandante Camino un bombero bien curtido en temas de incendios -que bochornosamente me ha enseñado como apagar un incendio en cocina- tema que contaré en otra oportunidad, que no será pronto, pues todavía conservo algo de dignidad.

Es Camino Carrillo de Albornoz, un exitoso hombre de negocios, claro que como es un severo autocrítico, él no se ve asimismo como tal. Propietario del mejor restaurante que haya tenido Lima, “El Peregrino” ha ocupado cargos ejecutivos en empresas petroleras y hoteles, incluyendo la gerencia de los Inkas Golf Club.

Mientras degustamos unos platillos en un local miraflorino, de entrada le sirvo una pregunta previa como aperitivo.

¿Que te parece esto de los coroneles, de demandar legalmente para ser coronel?

-“José, es que todo esto me da mucha vergüenza.” Me dice.

Luego voy directo al plato de fondo.

¿En qué momento se jodió el Cuerpo de Bomberos del Perú? Le pregunto.

-“Cuando los comandantes generales querían quedarse en el puesto eternamente. Entonces no importo la calidad de las personas sino el “si me apoyas o no” y esto abrió la puerta a estos infames.”

La respuesta de Camino llama mi atención, la dispara directamente y sin dudas. Como quien responde, uno mas uno. No hizo ningún gesto de “déjame pensar’ , “hmmmm” “mira”, “yo creo”. Esto me indica que él ya se respondió muchas veces esta misma pregunta.

Me sonrío y me digo a mi mismo, como si no conociera al Capitán Fernando Camino. Un ejecutivo, un líder, un hombre que lo tiene claro todo no podría haberme respondido de otra manera.

Camino confirma mi tesis, el Consejo de Oficiales del CGBVP es un lastre, que si los bomberos se organizan como he propuesto y suman ante un proyecto solicitando la reorganización del CBP y se desembarazan de estos, el Cuerpo de Bomberos del Perú levantará cabeza, mientras tanto, solo darán tumbos entre la pena y la lastima.

LO QUE HAY DENTRO DEL CGBVP

Los bomberos se pueden identificar en varios estratos me escribe un bombero. Los que tienen mística están en gran numero entre los 40-55 años, los mas jóvenes ya no conocen como era el Cuerpo de Bomberos antes y han entrado muchos voluntarios con la intención de trabajar en empresas mineras e industriales y estos al estar gratuitamente capacitados, ahorran fortunas al sector privado. Esta generación no esta interesada en la institución realmente, esta de paso. No esta comprometida salvo excepciones. Están los mayores de 55 que aspiran a los grandes puestos y no quieren quemar sus aspiraciones personales en el intento de cuestionar a sus superiores. Ellos quieren “ser” y no ayudarán en ningún cambio. Esto hablando de la gente honesta.

Porque del otro lado solo hay tiburones y pirañas como he escrito en otros articulos.

Hay bomberos que trabajan por ser mejores pero son una minoría cuyos esfuerzos se dilapidan en el mar de basura que hay. Ellos se enojan conmigo muchas veces. Pero creo es porque no han entendido algo, que cuando uno es parte de un “Cuerpo” porque así empieza el nombre de la institución y no con la palabra “Partes” uno asume el activo y pasivo de una institución.

Daré un ejemplo. Si una persona ingresa a trabajar a la NASA, esa persona recibirá la admiración de muchos, así no haya realizado ninguna contribución, no haya movido un dedo que no sea ir a la entrevista de trabajo. Porque uno recibe el activo al ser miembro de instituciones.

En ese mismo escenario, una persona recibe también el pasivo de las instituciones. Si el jefe de bomberos roba, otro oficial roba combustible, otro choca borracho. La población no dirá fue Juan Pérez, ni siquiera recordaran el nombre o nombres de los involucrados. Tan solo dirán “los bomberos”.

El tener “uniforme” significa “todos somos una misma entidad”. Es para fines prácticos, pero también tiene esa connotación de identidad grupal. Creo que no se esta enseñando esto en el CGBVP, lo que al parecer es otra de las asignaturas que se han removido para no fomentar el espíritu de unidad y entender lo importante que es respetar el uniforme. Al no enseñarse ni entenderse esto, es mas fácil decir “No, yo no soy corrupto, pero el si” y al lograrse esto, es fácil convivir con un corrupto o aceptar tener un jefe ladrón.

La gente no es tonta y no se le puede engañar por mucho tiempo. La gente se pregunta que esta pasando en los bomberos? Hay preguntas que están pendientes de respuesta. Empiezo por algunas:

¿Nadie sabia que el bombero accidentado bebía alcohol en exceso? ¿Es la primera y única vez que condujo una unidad del CBP en estado de ebriedad? ¿Nunca antes lo hizo? ¿Ninguna bombero lo vio conduciendo ese día u otros días en estado de ebriedad? ¿Realmente, nadie lo sabia? ¿No hay otros bomberos bebiendo alcohol y usando uniforme? ¿No hay otros bomberos que conduzcan en estado de ebriedad una unidad del CBP? Nunca ha pasado. ¿Nunca un bombero ha ido a una emergencia pasado de copas?

Porque decir que es un caso aislado, no es decir la verdad. Ahora, cosas pasan en las instituciones, no son perfectas, eso es verdad. Entonces pregunto ¿Cuántos han sido expulsados? ¿Cuántos han sido procesados y denunciados ante la autoridad competente? Porque si no se dan números uno piensa que aquí no pasa nada hasta que ocurre el escándalo, que solo se reacciona cuando se hace visible como pasó con el bombero Pereda Díaz cuando en televisión nacional calumnió al Presidente de la Republica Valentín Paniagua, diciendo que Vladimiro Montesinos le daba dinero.

LO MALO SE QUEDA, NO SE LE EXPULSA, SE LE DA OTRA OPORTUNIDAD PARA HACER LAS COSAS PEOR

¿Que pasó con los comandantes sentenciados por la justicia por los ilícitos actos que cometieron en el CGBVP? No es opinión, no se requiere de investigación para saber que pasó y comprobar culpabilidad como se nos ha prometido a todos los peruanos en el caso del bombero aparentemente borracho, que se nos ha dicho será expulsado si se demuestra ser culpable. Hay, en los casos de esos bomberos sentencia judicial y la Presidencia del Consejo de Ministros ya actúo como es debido, los botó. ¿Por qué el Cuerpo de Bomberos no los expulsa? ¿Qué pasa ahí? ¿Por qué las autoridades del CGBVP se quedan calladas y se hacen invisibles?

No es eso peor que coger un carro de bomberos y chocar borrachos. Se coge a una institución y se la usa para atropellar a 30 millones de peruanos.

¿Qué sanción recibieron ellos por parte del CGBVP? Corríjanme si me equivoco. Solo 6 meses de suspensión. Cosa juzgada, que astutos. ¿Esto no es el actuar de una organización criminal que protege y oculta lo malo?

Se supone que debemos creer que el CGBVP es una institución de honor y con gente limpia, dispuesta a servir. Con lo que hacen con los bomberos corruptos se lo ponen a uno difícil para creerse ese discursito.

Mínimo degradación y expulsión, menos es inaceptable.

Boten a los que los castigaron también.

¿Fue expulsado el capitán de bomberos que robaba combustible del CGBVP? Según el informe oficial este confesó y los llevó hasta al comprador. La investigación se acabó. Supongo que ya fue expulsado o necesitamos que sea escándalo, caso contrario los bomberos pueden vivir con excremento y en el excremento.

LO MALO ES MAYORIA, LO BUENO MINORIA

Óiganme ¿Deberás los “malos” son la excepción y no la inmensa mayoría? ¿Estamos seguros de eso?

No creo que los bomberos malos sean la excepción sino la regla. Son tantos que sus casos vergonzosos emergen por doquier, pero advierto que deben ser como la punta de iceberg, hay mas por debajo que no sabemos ni vemos, porque no han llegado al escándalo o la prensa no ha puesto sus reflectores sobre ellos.

Quizá la mayoría es la de desadaptados sociales. Criminales y la excepción sea en todo caso el bombero eficiente, laborioso que se entrega a los ideales de Dios Patria y Humanidad. El bicho raro y marginado por la inmensa mayoría de bomberos corruptos.

Porque si es como se me ha dicho, que la mayoría son buenos bomberos y los malos la excepción. Entonces estos bomberos, los buenos, son al menos estupidos, porque dejan que los malos los gobiernen y les hagan pésima publicidad, sin que hagan nada al respecto. Porque después de todo, esos malos, no han sido expulsados ¿verdad?

BOMBEROS LATINOAMERICANOS Y ESPAÑOLES

Muchos de mis lectores son bomberos latinoamericanos y españoles, siguen mi columna con regularidad. A ellos les recomiendo que estudien el caso peruano, de la misma manera como se estudian incendios y otras emergencias. Desarrollen una asignatura en lo académico que trate de la administración de cuerpos de bomberos, porque lo que pasa en Perú es único y es una enorme advertencia de cómo en 10 años, una institución a punto de cumplir 150 años puede ser destruida. El prestigio toma una vida en edificarse, pero bastan unos pocos errores para dilapidar todo el trabajo. ¿Qué pasa y qué pasó en el CGBVP? Es para el resto de bomberos del mundo una asignatura que les ayude a prevenir y evitar que les pase lo mismo. Politización, inadecuada selección y promoción de personal son los ingredientes tóxicos de la receta.

LA CATEDRAL

Sigo pensando en los debates de Zavalita en el bar “La Catedral” que se ve envuelto en la podredumbre de la corrupción y la pregunta de cuando se jodió “todo” lo persigue.

Es que quizá no haya una fecha especifica de cuando se jodió el Cuerpo de Bomberos del Perú sino que se sigue jodiendo todos los días.

(*): Site del autor: www.josemusse.com

E-mail: jmusse@desastres.org

Sunday, June 27, 2010

Abogados Bomberos y Traición al País

José Musse

Hoy, un grupo minúsculo elegirá, entre ellos mismos al nuevo comandante general. Unos 10 mil bomberos no han sido invitados a expresar ni sus ideas ni su voluntad, no son siquiera convidados de piedra.

Ahora que todo esto luce revuelto, enredado, caótico, donde cierta sede de bomberos parece una piscigranja de pirañas. Un lugar donde el caldo de codicias es infinito, donde todo luce confundido, donde el ladrón se ofende porque lo llaman ladrón, donde el incompetente quiere que lo llamen maestro, y el payaso quiere ser un personaje serio, no puedo dejar de indignarme por esta falta de grandeza, por esta pelea y ambición desmedida de cargos y puestos.

¿Es que esta gente alguna vez pensó en el CGBVP? ¿En qué es lo mejor para el país? Tanto “yomismosoy”, ver tanto personalismo es enfermizo. Una vez me ofrecieron la segunda jefatura de la Antonio Alarco Nro. 60, inmediatamente respondí “no es mi turno le toca a…” ¿Qué tan difícil es tener cortesía con el colega? Un poco de clase y de caballerosidad, un poquitín de grandeza. No creo que los bomberos peruanos regularmente se percaten de esta enorme podredumbre en la que viven. Las personas que viven cerca de basurales ya no sienten el mal olor.

No es así como otros servicios de bomberos voluntarios viven, entre los servicios profesionales no es slogan sino realidad el concepto de “hermandad”.

Para los que creen que el canibalismo es normal. Que apuñalarse es lo usual, esto esta lejos de su comprensión.

Winston Churchill decía que si un ciudadano paga sus impuestos, respeta las leyes pero al final, no ha contribuido en mejorar su sociedad, este había sido un ladrón de recursos nacionales. Bajo este principio, ¿qué podemos decir de la actuación de nuestros bomberos y sus codicias?

Esta falta de grandeza solo la puedo llamar; Traición a la patria, ¿Como no hacerlo?, cuando esta crisis es enorme y lejos de ponerse por delante los intereses institucionales o nacionales se anteponen los personales.

“Hermandad” se traduce en demandas, acciones de amparo, peleas entre bomberos, etc. Aquí hay algo que identificar y es el rol de los bomberos que son abogados. Estos son muy solicitados. En la práctica se convierten en los soldados que proveen las municiones a estos, en el armamento que usan unos contra otros. Desde tiempo inmemoriales las elecciones en el CBP han sido poco pacificas, turbulentas, desagradables, y han sido estos abogados bomberos quienes han prestado su talento, sus estudios, su energía y entusiasmo para esta guerra civil. Sin su concurso, esta guerra fraticida entre hermanos bomberos seguramente no hubiera prosperado.

Han actuado por puro arribismo, oportunismo. Codearse con los poderosos, ser sus mandaderos y ganarse de sus favores. Han crucificado a bomberos honestos y no han dudado en perseguirlos, defendiendo lo indefendible con tal de satisfacer al poderoso de turno.

¿Qué han ganado? Puestos, ascensos, importancia quizá.

Deberían preguntarse en lo que perdieron y nunca recuperaran. Respeto, dignidad, credibilidad. Claro, eso ahora parece no importar, lo otro se ve mas apetitoso. Lo que no saben es que están siendo observados y deberán rendir cuentas.

Hay por supuesto bomberos abogados que han sido honestos y valientes, defendiendo en estos tiempos revueltos, principios intangibles y a ellos va mi reconocimiento y gratitud, pues sé sus nombres y sé que en silencio han estado trabajando para que esas entupidas propuestas no pasen. Han defendido lo que han tenido que defender, aun a costo personal. Elevado en algunos casos, han sido leales a sus creencias y principios. Me siento honrado de saber de ellos, de haber vestido el mismo uniforme que ellos. Espero que un día me honren con la oportunidad de estrechar sus manos.

A los otros abogados que se prostituyen con los poderosos de turno les digo.

Imbéciles! Tontos útiles, reaccionen, dense cuenta del tremendo daño que le hacen al país, al Cuerpo de Bomberos del Perú. Estos abogados en su accionar sostienen todo lo que impide la modernidad en la institución bomberil y en su trabajo, al evitar que lo mejor surja, hunden a la institución afectando sus operaciones, al afectarse sus operaciones; el rescate y el salvamento de vidas no es como debiera y al perderse vidas, sus manos se tiñen de sangre.

Este es una aviso de advertencia a todos ellos para que corrijan su accionar. Es una notificación de que enmienden su actitud porque llegará el día en que tendrán que rendir cuentas, no piensen ni crean que pasaran impunes. Porque quien no da lo mejor para el país cuando este lo necesita, quien usa sus conocimientos para evitar el progreso de su nación, quien esta al servicio de mafias, es un traidor y como tal deberá ser tratado.

Saben que si el Cuerpo de Bomberos del Perú no fuera una chacra no pudieran sobrevivir. Se imaginan a estos en una reunión del Departamento de Bomberos de Chicago levantando la mano y diciendo “¿Qué les parece si ahora nos inventamos el grado de coroneles?” Si alguien hiciera eso, saldría de esa reunión con camisa de fuerza.

Esa es la diferencia entre una institución de verdad y una que pretende serlo. La misma diferenta que hay entre un profesional y un aficionado.

Me hice bombero para servir a mi país en tiempos de guerra. Escogí el humanitarismo como mi bandera, y considero que quien usa una institución del estado cualquiera sea esta para su beneficio personal es mi enemigo y del país. El Perú no es una potencia económica porque hay mafias enquistadas en muchas instituciones que se benefician del atraso nacional, el que es artificial, generado, inducido. En esa sangría de recursos robados no queda para curar a los enfermos, educar ni alimentar a niños, causando muertes prematuras, hipotecando el futuro de millones. Estos traidores deben pagar por sus crímenes. Son asesinos que están matando al Perú.

Me fui del país hace diez años para construir una ideología política y cuando regrese, iré por la garganta de aquellos que han destrozado mi país, beneficiado de este atraso. No mostraré contemplación, ya lo he expresado en diversos artículos años atrás. Si han sido corruptos o han colaborado con ellos, los arrastraré. Se les quitará hasta lo que no tengan, si se han enriquecido y sus familias beneficiado, no me detendré con ustedes. Si están muertos para cuando los busque, exigiré a su simiente reparación civil.

No se equivoquen, esta es mi Yihad.

Claro que pueden desestimar mi aviso, pueden escoger ignorar lo que vengo escribiendo por años, pueden creer que no pasará, pueden hacer sus vidas normalmente y seguir disfrutando.

Pero un día, tocaré a sus puertas.

(*): Site del autor: www.josemusse.com

E-mail: jmusse@desastres.org

Monday, May 10, 2010

¿Qué pasó con Juan Piperis?

José Musse

A Juan Piperis lo conocí hace 25 años, era en ese tiempo Vice Comandante Departamental del Callao, era el segundo de Mauricio Caltmet Agnelli. Juntos hacían una dupla estupenda. Era él, un joven oficial que sabía su trabajo, técnico en los temas de emergencia, era además accesible y carecía de poses y tontas pretensiones. Manejaba en esos días un poderoso y deportivo TransAm amarillo. No me imagino a otro piloto que quedara también al volante de un auto como ese.

Tenía en esos días un carisma y energía que hacia imposible que la gente que lo rodeara no terminara queriéndole. Educado, con una bella esposa y unos hijos bien formados, eran la personificación de los Kennedy convertido en bomberos. Era el ejemplo a seguir. Todos querían ser como él.

Décadas después, se enfrentó torpemente con mi hermano durante una Feria de Seguridad. A quien le dijo que el Centro de Entrenamiento de Bomberos Profesionales era ilegal. ¿De donde sacó eso? ¿Quién lo asesoró legalmente para hacer tan descabellada afirmación jurídica? Lo ignoro, pero me quedó claro que luego de 20 años no era el mismo que conocí. Se dibujo ante mí con un bombero torpe que no sabia lo que hablaba, peor, descuidado en sus afirmaciones.

Habíamos conversado muchas veces y siempre pensé que sí ha alguien le gustaría la idea de desafiar al propio establishment y a la vacas sagradas del CGBVP creando el Centro de Entrenamiento de Bomberos Profesionales seria él. Pero debo reconocer que me equivoqué y me costo tiempo entender que ya no era él más la promesa del cambio, sino el nuevo símbolo del establishment.

Revisando el episodio con mi hermano en aquel tiempo, recordé que trabajando en el Comando Nacional como Encargado de la Seguridad Operativa del CGBVP, Piperis tenía molesto a Tulio Nicolini, porque sabía que este lo criticaba. Nicolini le encargó una misión que si la memoria no me falla incluía viajar al extranjero. Preguntado Nicolini por otro oficial de mayor jerarquía de la mía, por qué lo hacia -recompensar a este con tan gratificante trabajo- siendo Piperis un critico de su gestión. Nicolini respondió “Es un caramelo para que no moleste” y ciertamente Piperis habría dejado de criticar a Nicolini luego del “caramelo”.

Fue en ese momento que me di cuenta que estábamos frente a otra persona. El joven delfín, promesa de los bomberos más jóvenes que anhelaban cambios y modernidad, no era más Juan Piperis Caravasi. Cuando ocurrió la Marcha de los Cuatro Suyos y el Cuerpo de Bomberos del Perú se enlodó en politiquería que costó ocho vidas, y su Comandante General salió apresuradamente a culpar a la oposición del gobierno de incendiarismo, sin previa investigación, quedó patente otra cosa. Él no fue la voz poderosa que debió denunciar esa rotura de neutralidad política, ni fue el instrumento del cambio necesario que vino con la caída de la mafia Fujimori-Montesinos. Fue todo ausencia y silencio.

Piperis había mutado de “promesa” para convertirse en cabeza de la guardia pretoriana. Guardián celoso de los emperadores del CGBVP. Empezando el Segundo Milenio fue tal su cambio que los rumores no confirmados de negociados que lo involucraban eran muchos, se dice hasta alarmaron al mismo Nicolini, quien no tuvo otra alternativa que apartarlo del camino.

No era delfín sino tiburón.

Piperis no quiso escuchar a los bomberos que él sabia eran progresistas, y quienes le advertían de los peligros que se avizoraban con su nuevo comportamiento. Por el contrario escuchó a Cassareto, Lynch, Vidal.

Donde gobierna el lodo, no hay espacio para el trigo limpio y si Piperis prefirió rodearse de un círculo de personas, a las que llamaré de comportamiento “singular”, inmediatamente los otros darán un paso atrás, simplemente el agua cristalina no quiere ensuciarse. Piperis se aíslo acercándose al lado oscuro.

El flamante y nuevo comandante general encargado Juan José Piperis Caravasi (debido a la enfermedad terminal del titular Roberto Ognio), sabía que tenía asuntos pendientes con la justicia. Igual obnubilado por el poder y la ambición, quiso postular a tan visible cargo. Se creyó invencible, era el nuevo “Bruce Todopoderoso” vestido de rojo, que encaramado en la cima de la antena del Comando Nacional, juró que se saldría con la suya y salió chamuscado.

Dicen que de “invencible” a “imbécil” lo tacharon sus más cercanos colaboradores, cuando se supo que la sentencia del 7 de enero del 2010 lo encontró culpable de corrupción.

Ahora era cuestión de tiempo y de ambiente político para que su cabeza rodara y finalmente, cayó del cadalso el 27 de abril, cuando el Presidente Alan García era abrumado por acusaciones de peculado y corrupción de funcionarios importantes en el gobierno, incluyendo a los secretarios generales de su partido.

No se puede sentir pena por Piperis, sino vergüenza y enojo. Lo que hizo, fue un acto en pleno conocimiento. La justicia habló, es culpable.

Orgulloso, petulante, arrogante quiso escuchar solo lo que queria oir. Convirtió a verdaderos amigos en enemigos, bomberos interesados en colaborar con él, en indiferentes y a cercanos en lejanos. Ahora sabrá que sus amigos quisieron ayudarlo y él los apartó de mala gana.

Ahora en su mazmorra de soledad y vergüenza debe haber entendido, ya muy tarde lo que he escrito. Si andas con perros rabiosos, tarde o temprano te morderán y luego consumirán.

El primero de diciembre del 2002 se publicó en la revista “Desastres.org” el editorial “Piperis se va sin pena ni gloria” en aquellos años ya se advertía del cambio y la prematura decepción. ¿Qué hizo en 8 años? Solo empeorar.

En lugar de cambiar y escuchar lo que bomberos honestos tenían que decirle através de esta revista y recuperar el buen camino, prefirió ver a “Desastres.org” como un enemigo plagado de resentidos.

Apropósito, no me imagino a alguien que deba estar más resentido consigo mismo, que él.

A Juan Piperis no le corresponde una carta o resolución de despedida con gratitud por los servicios prestados, como se rumorea Roberto Ognio fue corriendo a escribirle. Si esa carta existe debe ser anulada inmediatamente por ser burla al gobierno y al poder judicial.

A Piperis le corresponde la degradación y expulsión de la institución. La única formula que tiene el Cuerpo General de Bomberos Voluntarios del Perú para recuperarse de tan sonado caso. Facturas sobrevaluadas es robarle a un país, peor si este país es pobre. Una nación cuya mitad de la población vive no en pobreza sino en extrema pobreza es un acto de traición a la patria y a la vez un crimen contra la humanidad. Después de todo ¿Cuántos niños desnutridos y enfermos se pueden salvar con todo el valor de esas medicinas sobrevaluadas que la justicia reclama a Piperis Caravasi?

Anakin Skywalker se convirtió en Darth Vader.

(*): Site del autor: www.josemusse.com

E-mail: jmusse@desastres.org

Sunday, May 2, 2010

La Salida de Piperis

José Musse

Son muchos los bomberos que bregan arduamente por fortalecer el Cuerpo General de Bomberos Voluntarios del Perú (CGBVP). En su mayoría son jóvenes y no tan jóvenes que conservan un idealismo profundo.

Este grupo mayor es compuesto por dos subgrupos. “Los negacionistas”, que no creen que las cosas están tan mal en la institución y prefieren las cosas despacio, en silencio. La mala publicidad los irrita, están convencidos que las cosas se deben arreglar en casa.

El otro subgrupo; “los ya viene” es de bomberos que en su idealismo creen que la mejora vendrá con la nueva generación. Su solución es agregar mas sangre fresca, e idealista.

En contrapartida hay otro grupo de bomberos más siniestro, de apetito voraz. Este grupo es igualmente compuesto por dos subgrupos. Las “pirañas” y “los otorongos”. A las pirañas no les importa la institución, tan solo aparentan que les importa, llevan el discurso bonito. En eso no se diferencian de los otorongos. La diferencia de las pirañas es que superan en numero a los otorongos. Las pirañas quieren sacar provecho de la institución, se sirven en detalles. Roban combustible, disfrutan de la TV, agua caliente, Internet. Si ven algo que pueden tomar, lo toman. Usan el uniforme y el cargo para mejorar su estilo de vida. Viajes, gastos pagados, personal a su servicio, etc.

Como individuos no hacen mayor daño, como grupo, como cardumen; las pirañas causan tremendo daño al CGBVP y al país. No porque se organicen intencionalmente sino por su efecto en masa. Muchos haciendo pequeños daños simultáneamente.

Los otorongos, están en la cumbre, son depredadores cazadores, asesinos, que no sienten ningún remordimiento ni parecen tomar conciencia de sus actos. Necesitan el poder, codiciosos. Persiguen las “comisiones” de ventas y otros favores. Ambicionan grandes cargos; no para servir, sino para dominar la presa. El enriquecimiento es el único objetivo.

Los otorongos usan a las pirañas para el trabajo sucio, las usan par darles pequeños cargos y estos al hacer de las suyas, tienen ocupado y congestionado al sistema. Así, las pirañas en su torpeza distraen para que los otorongos salgan tranquilos de cacería. El plan de batalla es perfecto, el campo dispuesto. La sociedad peruana esta indefensa. En ese hábitat los que podrían hacer algo, los bomberos idealistas estén ocupados: Soñando sobre como quisieran fueran las cosas, negando la realidad y atacando a mensajeros de malas noticias. No haciendo nada.

Sin embargo, la lectura sin retórica es que el otorongo come otorongo. Hay detalles que no se pueden confirmar todavía sobre la caída de Piperis Caravasi. Hay quienes creen que lo mismo que se le hizo a Zúñiga se ha repetido, otro otorongo lo destronó, creemos saber quien. Nuevamente, Piperis resulto ser su peor enemigo.

Piperis, alguna vez llamado “La gran esperanza del Callao” –terrible lección para los ideólogos de las nueva generaciones y quienes creen que gente de provincia hará las cosas diferentes, ha demostrado su fracaso teórico-

Pasó lo que tenia que pasar. Piperis nunca luchó por sanear la institución. No hizo una gestión terrible, fue por el contario popular y querido. Pero tenia las manos sucias según la justicia y quizá por ello se explica la razón por la cual no hizo todo el bien que pudo. Los otorongos necesitan de las pirañas.

Piperis, perdió su tiempo en chismes y en rivalidades personales. No creó un buen equipo de trabajo para llevar a la institución al siguiente nivel. Tuvo aciertos, pero fue un gran desengaño a la larga. No hizo nada por democratizar el CGBVP, pudo trabajar realmente por acabar con esos inútiles nuevos títulos, que todos saben servían al propósito de mantener los otorongos en su cima.

Al final ¿Cual es el legado de Piperis? Esa es la pregunta que debe torturar al despedido comandante general en estos días y que debe responderse el mismo. 44 años de carrera, ¿para esto?

Grandes esperanzas, traen grandes decepciones.

Su nombre esta dañado irreparablemente en forma publica y notoria. No hay nada que se pueda hacer para reponer el daño. Peor sus hijos, oficiales de bomberos, deben vivir bajo ese estigma de hoy en adelante.

La moraleja es que el CGBVP ha tenido jefes realmente malos, con mente enfermiza, criminal. Piperis no pertenece a esa categoría. Fue un hombre bueno que hizo cosas malas, terribles sí, pero nada si lo comparamos con su sucesores y los aspirantes a su cargo. Me refiero en especial al “sobrinísimo”.

Al leer el libro “Las 48 Leyes del Poder” de Robert Greene, y sabiendo lo popular que es Macchiavello entre los bomberos peruanos, no me cansaré en advertirles que se han equivocado de filosofía. Greene ignora la inteligencia de la persona común y da por sentado que es fácil manipularle. Greene, no apuesta por el cambio autentico sino por las apariencias y el mejor ejemplo es que Piperis terminó hundido.

Nuevamente, la vida da duras lecciones. Si vives con otorongos debes esperar una mordida o al meno un zarpazo. Piperis convivió con ellos, lo quiso así, compartió con ellos y fue devorado por ellos. Cuando un vampiro muerde a un humano saludable lo muta arrastrándolo al inframundo, eso lo saben todos. Piperis no ha sido el primer caso ni será el único.

Ognio, y su arrogancia terminó en una enfermedad que lo alejó del cargo que tanto ambicionó por años. La vida le empieza a pasar factura a varios. Después de todo la vida es como la tratamos. Veremos cual es el episodio final de Tulio Nicolini.

(*): Site del autor: www.josemusse.com

E-mail: jmusse@desastres.org

Monday, February 15, 2010

José Musse Dictará “Tácticas en Combate de Incendios”

LIMA.- El bombero José Musse dictará el 7 de mayo en la ciudad de Lima un seminario sobre “Tácticas en Combate de Incendios”.

El programa incluye temas novedosos creados por el autor como el Método 10 de Cálculo de Caudal, Los 10 Mandamientos del Comandante de Incidencias, los 9 Puntos de Supervivencia y el Modo Neutral, como un estado intermedio entre las maniobras ofensivas y defensivas.

José Musse introdujo en América Latina el Sistema de Comando de Incidencias y fue Jefe de bomberos de Global Emergency Response, un consorcio americano, canadiense y ruso con sede en Richmond, Virginia.

Información

Tácticas en Combate de Incendios, Lima 7 de mayo del 2010
http://www.waterbomber.com

Maniobras Ofensivas, Defensivas y el Modo Neutro


José Musse


Es fácil listar las condiciones que deben darse para ir por una o por otra maniobra, pero resulta mas difícil decidir o darse cuenta que es necesario cambiar una por otra. Sabemos por ejemplo que una maniobra ofensiva puede ser un ataque interior sostenido, agresivo, rápido.

Sin embargo, cuando los resultados no se obtienen en un limitado tiempo-espacio la dinámica del fuego cambia. El código de incendios de la ciudad de New York identifica una clase de edificio que de estar envuelto en fuego por más de 15 minutos el riesgo de colapso estructural es inminente. Sabiendo esto, uno entiende que un ataque interior que no ha surtido los efectos deseados en 10 minutos es sumamente peligroso, insistir es de necios. Cambiar por una maniobra defensiva, atacar o contener desde el exterior con chorros maestro parece ser lo más sensato.

Aquí la situación es clara, pero no todos los incidentes son así de obvios. Hay muchos incidentes de incendios que nos harán dedicar mucho tiempo y esfuerzo siquiera para entender lo que realmente ocurre.

Con el aumento de los costos de arriendo, la compartimentalización de edificios es algo cada vez más común. Esto crea espacios –cubículos- que esconden fenómenos como el backdraft y el flashover. Entonces un equipo de bomberos en modo “exploratorio” (quiere decir que esta investigando la situación para reportar al Puesto Comando) pasa de un estado pasivo a uno que no es ni ofensivo ni defensivo, pues en segundos esa unidad puede estar arrastrándose repentinamente en el suelo, tratando de sobrevivir ante una explosión de humo.

Entonces recuerde que además de los dos modos: Ofensivo y Defensivo, existe uno neutro. He bautizado al “Modo Neutro” luego de estudiar varios incendios graves y lo denomino como el tiempo que se usa para investigar en la etapa inicial o cuando se esta cambiando de una maniobra defensiva a ofensiva o viceversa.

Cuando desarrollé
Los 10 Mandamientos del Comandante de Incidencias sostenía en la “Tercera Ley: Respaldo” que el retiro de unidades en la escena debe estar planeado cuidadosamente, así por ejemplo retirar las unidades escalas cuando ya no hay fuego pero si equipos humanos en el interior no es adecuado. Porque si surgiera un riesgo de colapso estructural le estaríamos retirando el acceso exterior rápido a nuestros propios equipos de respuesta.

Por supuesto para evitar que su equipo de primera respuesta se encuentre atrapada y luchando por su vida siga la “Octava Ley” (de Los 10 Mandamientos del Comandante de Incidencias)

El Modo Neutro: Debe ocupar el menor tiempo posible, porque es un punto en el que se es vulnerable. Bomberos armando y desarmando mangueras sin un plan y supervisión adecuado puede dejarlos sin agua por varios minutos. Eso no debe pasar.

Sí se colocarán nuevas líneas, estas deben hacerse con nuevas mangueras y si se han de utilizar las mismas, estas no deben respaldar equipos interiores ni ser de las usadas por los Rapid Intervention Team (RIT). Hacerlo colocaría en riesgo de muerte o lesiones graves a nuestros hombres.

¿Cómo y cuándo seguir con una maniobra ofensiva?

Es simple la respuesta; cuando vea resultados. Si el fuego empieza a ceder es porque se esta haciendo las cosas bien. Tenga presente. Si el volumen de caudal es el correcto, el método elegido sea directo, indirecto o combinado es el adecuado y si la ubicación del chorro es la precisa. El fuego no durara más que unos segundos antes de empezar a desaparecer. Un fuego inamovible, intacto significa que algo esta mal. Intente con mayor potencia, cambie a chorros de mayor caudal. Si esto no funciona, algo sigue mal. Cambie de ubicación o método de aplicar el agua.

Si hay riesgo a la vida de los equipos de primera respuesta, cambie por la maniobra defensiva. Siga con maniobras defensivas (contener el fuego sin arriesgar vidas) cuando no tenga suficiente información, desconozca materiales ardiendo o involucrados, poco agente extintor, falta de personal, falta de conocimiento, falta de equipos, ausencia de un plan confiable, etc.

Aquí empiezo con un consejo que a muchos les disgusta. Pero siento que no seria correcto con el bombero de a pie sino lo diera.

“Si no confía es sus superiores, desobedezca, un castigo es mejor que una amputación, meses hospitalizados o la muerte”.

Que sus superiores sepan que usted esta dispuesto a cumplir ordenes pero que ellos deben ser competentes al darlas o de lo contrario deberán ejecutarlas ellos solos. Eleve su propio estándar. Sea exigente consigo mismo y su alrededor. Tenga altas expectativa de usted mismo, eso le salvara la vida.

(*): Site del autor: www.josemusse.com

E-mail: jmusse@desastres.org

Sunday, November 1, 2009

José Musse Felicita al CGBVP por su Código de Ética

LIMA.- El bombero peruano José Musse felicitó al Cuerpo General de Bomberos Voluntarios del Perú por la creación de su Código de Ética de 33 páginas creado el 15 de febrero del 2009 por la Dirección de Imagen Institucional.

“Es un gran avance cualitativo que afectará a todos los bomberos del continente” dijo Musse.

“Es importante que los oficiales de bomberos sean ejemplo a sus subalternos y que se establezcan acciones para depurarlos si actúan indebidamente” sostuvo el Fundador de “Desastres.org” José Musse.

En el divulgado Código de Ética se tratan temas como integridad, excelencia, responsabilidad ciudadana, caballerosidad, etc.

Monday, October 26, 2009

Video

Significado del Emblema del Centro de Entrenamiento de Bomberos Profesionales (Fire Training Center of Peru)

http://www.desastres.org/emblema/emblema.html

Sunday, October 25, 2009

La Regla de Los Tres Veintes

José Musse

Cuando participo en conferencias, son varios los jóvenes bomberos que se me acercan a preguntarme por consejos para desarrollar su propia carrera. Uno de las dificultades que encuentro en especial entre los jóvenes aspirantes a oficiales de bomberos es que dedican mucho tiempo desafiando al poder establecido.

Lleno de nuevas ideas, entusiasmo y energía, es fácil de entenderlos. Nada parece ir a suficiente velocidad. Debidamente encaminada esta energía favorece a todos. A los Jefes, oficiales, bomberos y a los promotores de las innovaciones propuestas.

Indebidamente encaminada esta energía agrieta la solidez de una institución. Afianza el criticismo, la rivalidad y termina rompiendo la armonía. La hermandad que debería existir entre bomberos se convierte en un hormiguero rabioso y carnívoro.

Dos elementos deben funcionar.

Los jóvenes aspirantes a oficiales de bomberos deben ser pacientes y no actuar como fanáticos que crean que toda idea que hayan leído es estupenda. Deben actuar como empresarios, crear proyectos escritos, presentarlos a sus superiores como si buscaran a banqueros de inversiones. Deben ser serios con los datos recopilados, deben valorizarse y presentar los costos y beneficios en blanco y negro. Ensayar horas, desplegar una serie de preguntas y respuestas, hacer focus groups .

Si fuera necesario, sea como un agente de ventas, sepa vender sus propias ideas. Crear respaldo, tener estrategia de desarrollo de proyectos y ser efectivo. Es importante saber que quienes presenten estos proyectos, muchas veces son personas con muchas ideas a la vez y buenas todas. Se concentren en una y canalicen sus esfuerzos. Dependiendo del caso, estas ideas pueden ser elegidas bajo varios criterios. Por ser no muy costosa o no muy compleja. De esta manera el autor y coautores del proyecto pueden verse crecer así mismos.

Terminado un proyecto, puede empezarse otro más ambicioso. La ventaja es que ya se habrá edificado una reputación y uno puede hacerlo ascendentemente. Pero para que esto funcione correctamente.

Al otro lado, es decir, donde están los jefes deben cumplirse con otros elementos. Muchos por lo general se sienten amenazados por las capacidades de los nuevos aspirantes. El joven león lucha por el control de la manada con el león alpha y eso parece repetirse no solo en otras especies animales, sino en la nuestra también.

Lo más inteligente que pueden hacer esos superiores que controlan las instituciones es tener una real y no solo de palabra, política de puertas abiertas. Susan Lyne, ex CEO de Martha Stewart y ahora directora ejecutiva del Gilt Groupe sostenía que ella había implementado la política de que todos los meses cualquier empleado podía reunirse con ella para hablar de lo que sea por dos horas. Además había dejado su cómoda oficina para trabajar en un cubículo sin puertas, haciéndola totalmente accesible todo el tiempo.

Si ella, que es responsable de una empresa con operaciones internacionales y con una facturación multimillonaria puede hacerlo, todo jefe de bomberos también. Es cuestión de organizarse.

La gente no puede evitar hablar ni pensar. Si los jefes son cerrados, se muestran poco comunicativos, no son abiertos a las nuevas ideas o tendencias. Se auto aíslan. Pueden establecer una dictadura y botar bajo excusas y pretextos a los que le resultan incómodos, marginarlos, ridiculizarlos, pero a la larga su pésima gestión, mediocre desempeño será todo lo que quede. Odio, nada de respeto y podredumbre será el legado de los jefes de bomberos que actúen bajo estas premisas.

Un jefe de bomberos que no ha sido premiado con inteligencia superdotada no tiene porque terminar así. Solo se necesita la humildad para reconocer sus propias limitaciones y compensarlas asociándose con lo más brillantes.

Esto lo conozco de experiencia propia. Nunca he tenido una inteligencia que destaque por su alto coeficiente y a la vez me siento muy orgulloso de lo que he logrado y pienso lograr durante mi existencia.

La clave es muy sencilla. Mientras muchos temen rodearse de gente mejor que uno por temor que los opaquen, siempre he dicho que me he rodeado de gente más inteligente, más talentosa, más trabajadora, más dedicada y con mayores conocimientos que yo. Al formar un equipo o debo decir equipos, por la cantidad que he formado y dirigido a estas alturas de mi vida.

Casi siempre hemos cosechado importantes logros, algunos son hitos pioneros. Como introducir el Sistema de Comando de Incidencias o dictar programas de entrenamiento en América latina con simuladores por computadora.

¿Por qué gente brillante puede aceptar trabajar con uno? La respuesta es simple. Darles las herramientas, auspiciarlos, promocionarlos, incentivarlos y reconocerlos. Gente talentosa tiene la vida más difícil aunque pocos lo crean. La gente más inteligente tiene grandes dificultades en la vida y en la escuela. Envida, impaciencia y celos los rodean. Coaching y asociación resulta en un trabajo productivo e increíblemente demoledor con la competencia.

Si un jefe de bomberos que no es brillante se asocia con bomberos brillantes. Los estimula, los acoge, los incentiva a trabajar en equipo junto con otros igual de brillantes y trabajadores (ellos no tiene el poder de hacerlo por si solos) ese jefe de bomberos de mediana inteligencia producirá una gestión de excelencia, innovación y alta calidad.

A mis alumnos siempre les recuerdo la regla de los tres “20”. Es que la vida se puede dividir en tres fracciones de veinte. Esto es que los primeros 20 años de nuestra existencia son para aprender. Esto significa que las primeras dos décadas de nuestra vida la pasamos entre la educación elemental a la superior.

Luego pasamos a los segundos “20” La edad de nuestra vida en que debemos demostrar quienes somos, de que estamos hechos y desafiamos a la vida y al mundo. Entre los 20 y 40 años de edad están los revolucionarios, inventores y empresarios innovadores. Son 20 años que debemos usar para construir. Es el tiempo de edificar.

Puede ser su caso uno como el de Ray Kroc, el fundador de Mc Donald que edificó su imperio a los 56 años de edad, pero esas son excepciones. Si a los 40 años de edad usted no lo logró, difícilmente lo logrará. Después de los 40 años los problemas de salud surgirán y si usted quiere destacar en la vida, dependiendo de su mapa genético usted podrá dedicar un porcentaje de su tiempo a vivir mejor y a cuidar de su salud. Ello lo limita en el mercado competitivo. Y, ciertamente no importa cuan sano usted este ahora, los riesgo aumentan y sus probabilidades se limitan. Es por ello que los segundos “20” deben usarse ciertamente para construir, porque de eso dependerá los siguientes “20”.

Los siguientes y finales “20”, el que cierra el tercio, finalizan al cumplirse los 60 años de edad y deben servir para mejorar todo lo logrado a los 40 años de edad. Tiene para completar este ciclo hasta el resto de su vida. Cumpliendo esta regla de 20, 20 y 20 usted estará en buena forma siempre y listo para un retiro digno. Por supuesto es más fácil de decir que hacer.

Recopilando; 20 años para aprender, 20 años para construir y 20 años para mejorar lo logrado. Hay gente que pierde el tiempo en malas relaciones personales o laborales. Invirtiendo sus mejores años en nada, y digo nada porque se irá con la manos vacías. Si usted se enfoca en la regla de los Tres 20, verá que no hay tiempo que perder.

Relaciones que no construyen, que no le producen dinero o bienestar salen sobrando. Invierta su tiempo no en luchar contra sus compañeros de trabajo, subalternos o superiores, véase así mismo como un creador, que debe producir mejores productos cada día.

Apago incendios, luego existo.

(*): Site del autor: www.josemusse.com

E-mail: jmusse@desastres.org

Saturday, September 26, 2009

La Carrera de los Súper Aviones Bomberos

José Musse

El autor fue representante comercial para América Latina y España de Global Emergency Response, hasta que renunció en setiembre del 2007, cuando los rusos se negaron a enviar el avión Ilyushin-76 contratado por el gobierno del Paraguay cuando sufría los peores incendios forestales porque el país se negó a recortar el apoyo militar norteamericano en el país. Los últimos incendios en Los Ángeles pasarán a la historia porque los más grandes aviones bomberos han entrado en acción.

El DC-10 y el Boeing 747 de Evergreen International, luego que en julio último completara una gira internacional, que incluyó España, donde descargó 20 mil galones de agua a un fuego en vivo y luego de otro show en Alaska. La Era de los Supertanqueros de Agua la iniciaron los rusos, hace más de una década con el desarrollo del Ilyuhsin 76TD, que descarga 11 mil galones.

El modelo que lanzaría 15 mil galones de agua aun espera en la mesa del diseño. Es curioso que los pioneros hayan quedado tan relegados en la carrera, con el avión bombero que pasará a la historia porque nunca operó como se planeó, llevando asistencia y dominando los cielos en la lucha contra incendios.

Habiendo sido parte de ese proyecto hasta el 2007 creo entender que pasó. Cuando EMERCOM, como es conocido el Ministerio de la Defensa Civil Rusa dominó el proyecto de vender los servicios de aviones bomberos gigantes, ganando mayor control que la misma fabrica de aviones Ilyushin, el proyecto se convirtió en política rusa antes que comercial y humanitario.

La idea surgió con los parabienes del gobierno del fallecido Boris Yelstin, cuando los rusos se veían así mismo como futuros beneficiarios del comercio internacional con la caída del comunismo, después de todo eso ya había ocurrido antes, y fue parte de las conversaciones entre China y Henry Kissinger, que explica la gran inversión multimillonaria de empresas estadounidenses en el otrora atrasado país asiático.

Los norteamericanos interesados por promover una separación importante entre el maoísmo y el estalinismo, convencieron a los chinos de alejarse de Moscú y no volver hacer bloque con ellos.

Los rusos desmantelaron gran parte de su arsenal nuclear, establecieron la mayor reingeniería global política nunca vista y con ello consiguieron que la crisis económica se apoderara de ellos. El país comenzó a desplomarse sin que Occidente compartiera con ellos la integración esperada. El hundimiento del Kursk bajo el mandato de Vladimir Putin significó una toma de conciencia y una rotura con su política de apaciguamiento.

Desde ese momento comprendieron que deberían tomar unas acciones más relevantes por si mismas. La idea de un avión bombero gigantesco salvando la humanidad comenzó a desintegrarse.

El avión Ilyushin-76TD se convirtió en una herramienta de la geopolítica rusa como cualquier otra, que se usaría para los amigos y aliados. En esa nueva concepción filosófica, los rusos no tendrían interés en ofrecer su valiosa experiencia contra incendio, ni capitalizarla comercialmente a través de su propio consorcio, Global Emergency Response, ello significa una perdida para la humanidad.

Los Estados Unidos por la campaña publicitaria emprendida por el canadiense John Anderson y el virginiano Tom Robinson entendieron el valor de tener un avión gigante que bombardeara con agua los incendios forestales. La entrada de nuevos agentes al mercado consiguió resistencia, pero siendo del mercado local y con gran influencia política y recursos, el Servicio Forestal y los lobbystas por los pequeños tanqueros de agua perdieron soporte y este año, ambos gigantes actuaron con éxito.

Demostrando que el Servicio Forestal y su necedad histórica es responsable de mucho daño en los bosques americanos. El final de esta historia dice que el mundo en pocos años sabrá más de los súper aviones bomberos americanos que del ruso.

La concepción cerrada llevará al olvido esta obra maestra de ingeniería rusa y es probable que dentro de poco, la colectiva popular crea que fueron los norteamericanos los quienes inventaron el concepto de gigantes bombarderos de agua. Solo algunos pocos beneficiarios en Italia y Grecia –otra vez, países dentro de la esfera de influencia rusa- quizá atestigüen la verdad, hasta que los norteamericanos también vayan allá a demostrar el valor de sus poderosos aviones frente a los rusos y seguramente ganen nuevamente.

Los bomberos latinoamericanos y españoles podrían recibir los beneficios de la nueva tecnología aérea y el mercado es más competitivo. (*): Site del autor: www.josemusse.com E-mail: jmusse@desastres.org

Thursday, August 20, 2009

Empresas Viciosas y Virtuosas

Carlos E. Musse

Hay organizaciones que durante años pasan el tiempo organizando o reorganizando una brigada de emergencia o cotizando equipos contra incendio sin concretar nada, encerradas en un círculo vicioso. En este artículo el autor analiza esta característica endémica en muchas empresas latinoamericanas y presenta un modelo para evaluar la intención de cambio organizacional para salir del círculo vicioso.

La experiencia nos muestra la existencia de organizaciones que durante mucho tiempo pretenden formar una brigada contra incendios y capacitar al personal en temas de prevención, pero año a año siguen intentándolo o esperando tomar una decisión al respecto. De esta manera permanecen encerradas en un círculo vicioso del cual parece no les es posible salir.

En efecto, periódicamente, las gerencias de estas empresas toman la iniciativa de capacitar al personal en prevención contra incendios y preparación ante emergencias, incluyendo la formación de una brigada de emergencia. El problema es que pocas llegan siquiera a formar un grupo de empleados y entrenarlo a nivel básico luego de varios meses de coordinaciones, convocatorias a consultores y asignación de presupuesto. De conseguirlo, al año siguiente, es muy probable que comiencen nuevamente el mismo ciclo o no lo vuelvan a hacer hasta después de dos o tres años. Entonces, con nuevo personal volverán a convocar a varias empresas de consultoría, consultores independientes, proveedores de equipos y, con suerte, después de varios meses tendrán nuevamente otra brigada con personal diferente y casi siempre, sin equipos de protección personal.

Durante años observamos esta conducta empresarial y finalmente conseguimos hacer un símil de la intención de cambio de personal con la intención de cambio organizacional. Usamos para ello el modelo de Prochaska, ampliamente conocido en el tratamiento de conductas adictivas o para evaluar el cambio de hábitos como hacer dieta o ejercicios.

El modelo ayuda a entender lo que ocurre con una persona fumadora que cada semana intenta dejar el cigarrillo, pero una y otra vez continúa fumando. También con una persona que pretende hacer dieta, quien una y otra vez dice que va a dejar de comer, pero no tiene la fuerza de voluntad de comenzar la dieta y luego de mantenerla.

El modelo consta de cinco fases: pre contemplación, contemplación, preparación, acción y mantenimiento. Lo normal sería pasar de una a otra fase de forma ascendente, pero más común es avanzar una o dos fases y luego retroceder. Veamos cada una de ellas.

Pre contemplación:

Es la fase en la cual la organización no es consciente de la situación o considera que no es necesario buscar el cambio o introducir mejoras en su política de seguridad. Es la empresa cuyos gerentes dicen: “nadie muere la víspera”.

Un ejemplo aplicado a personas, sería un fumador que considera no haber problema si sigue fumando ni se preocupa por la posibilidad de padecer cáncer en el futuro.

Contemplación:

En esta fase de sensibilización, la gerencia de la empresa comienza a darse cuenta de que es necesario cambiar algunas prácticas riesgosas. Comienza a pensar en la necesidad de instalar sistemas de protección contra incendios, de capacitar al personal o de formar una brigada. Por lo general, suele ser después de ocurrir un accidente, incendio o de asistir a uno de gran magnitud en las noticias o en alguna empresa cercana. Casos típicos de estos estímulos fueron en Perú los incendios de la discoteca “Utopía”, del “Teatro Municipal” y de la zona comercial “Mesa Redonda”. En Ecuador podemos citar la discoteca “Factory”, en Argentina la discoteca “Cromañón” y en Paraguay el supermercado “Ycuá Bolaños”. Todos estos casos despertaron durante algún tiempo el interés de muchos gerentes por la prevención de incendios.

Esta fase puede durar mucho tiempo, inclusive varios años durante los cuales los gerentes comentan cosas como: “gracias a Dios que no nos ha ocurrido nada hasta ahora”.

En nuestro ejemplo del fumador, sería cuando éste comienza a reflexionar sobre su salud y su futuro. Podría ser porque recibió información médica o supo de algún caso clínico cercano.

Preparación:

Es cuando la gerencia decide hacer algo para cambiar la situación de riesgo en la organización. Lo normal es que delegue en alguna jefatura la responsabilidad y esta comienza a llamar consultores para solicitar servicios de capacitación o proveedores de equipos, como extintores, mangueras, etc.

En el caso del fumador, sería cuando decide dejar de fumar y comienza a buscar ayuda profesional, familiar o de amigos, información especializada, etc. Sin embargo, decidir cambiar no quiere decir hacerlo. Aún queda un largo camino para llegar a la acción.

En esta fase casi siempre se encuentra la mayoría de empresas “serias” y no suelen pasar a la siguiente fase. De conseguirlo, lo harían después de varios meses o años. En nuestra experiencia tenemos muchos clientes que hace cinco años permanecen en esta fase. Algunos tienen hasta diez años buscando organizar una brigada estable; así como al asesor o proveedor ideal, al cual aún no encuentran ni tienen presupuesto para pagarle.

Se trata de la búsqueda del asesor perfecto, milagroso y barato. Aquel que tenga carisma y sea suficientemente bueno como para resolver el problema de desmotivación del personal, el cual se considera, por lo general, la principal razón por la que no tiene éxito la formación de brigadas en la empresa. Así durante meses y años buscarán al asesor que pueda transformar toda la cultura organizacional con unas horas de charla.

En realidad, pueden tomarse todo el tiempo del mundo mientras deciden a quién contratar o cómo llevar a cabo el entrenamiento de personal, la instalación de una bomba contra incendios o la redacción de un plan de emergencia. La gerencia de la empresa no tiene premura ni fecha límite para esto, excepto si tiene que pasar una inspección de la autoridad.

Es muy común que en la entrevista con el cliente éste diga “lo que queremos es…”; “lo que buscamos es…” y frases por el estilo, dando a entender que saben muy bien lo que necesitan; sin embargo después de un año o más sigue diciendo lo mismo sin reconocer que el problema es la gerencia misma. Obviamente el asesor que les dice esto no vuelve a ser contratado.

La inversión requerida para la adquisición de equipos y capacitación del personal suele ser lo que más dilata la decisión en estas compañías. Sin embargo, no se hacen el mismo problema cando tienen que pagar cuantiosos honorarios a varios estudios de abogados, uno para lo tributario y laboral, otro para lo comercial u otro para lo civil. Ni para las auditorías ni asesoría contable, financiera o de marketing. Tampoco hay problemas de presupuesto para adquirir el nuevo Mercedes Benz blindado para la gerencia general ni para generar el pago de dividendos a sus accionistas. Paradójicamente, muchas de estas empresas con “problemas” de liquidez, presupuesto y disponibilidad cotizan en bolsa, están en la lista de las top de algo y ostentan certificaciones como la ISO 9000.

El monto de inversión en prevención no es tanto como los ejemplos citados. La realidad es que no desean pasar a la acción y siempre tendrán una excusa para no hacerlo. Para ello delegan la responsabilidad, mas no la autoridad necesaria a un empleado o jefe. Así este llama de inmediato a todas las consultoras para cotizar una capacitación y pide que le sea enviado todo para “ayer”. Después las eleva a la gerencia y es rechazado por el monto de la inversión o simplemente comienza la dilación durante meses o años. El siguiente paso es pedir descuentos y otras alternativas más económicas. Luego aparecen los imponderables, como: “vamos a hacerlo, pero ahora la prioridad es la ampliación de la planta”; “estamos rotando personal y, por ahora, no podemos capacitarlos”; “todo está en manos de la gerencia/logística/personal”; “tenemos un presupuesto limitado”; “necesitamos terminar la nueva sucursal”; “tenemos que ver cómo nos va con el tipo de cambio”; “ya está aprobado, pero por ahora tenemos otras prioridades”, etc. Esto se repite durante unas semanas y luego todo queda congelado. Es posible que después de unos meses, vuelvan a pedir otra cotización con frases como: “estamos retomando el tema” o “la persona que estaba a cargo ya no labora en la empresa, ahora reenvíeme todo a mi”.

Es común que el cliente “evalúe” diferentes temarios propuestos por diferentes proveedores y pida quitar e incluir tópicos para postergar más tiempo la decisión final. Como mencionamos antes, estos mismos gerentes o jefes son los que comentan que los trabajadores no tienen interés o no se motivan, cuando es la misma gerencia la que los desmotiva o los hace perder el interés de ser voluntarios con tantas dilaciones y dudas, claramente para postergar la ejecución del programa.

Aquí otro problema común es la desinformación y desorientación de la mayoría sobre qué tipo de empresa contratar y qué presupuesto asignar. Para empeorar las cosas la cantidad creciente de firmas de asesoría y proveedores de equipos que no trabajan bajo los mismos estándares ofrece lo que se le ocurre confundiendo más al cliente. Hay empresas que, con una pequeña charla, “certifican” al personal con una credencial como expertos en Materiales Peligrosos, lo cual se torna una alternativa atractiva por el costo-beneficio, pero con el tiempo, todo cae por su propio peso y se repite el ciclo cuando queda claro que esa alternativa no era realmente efectiva.

La mayoría de empresas permanece en esta fase durante varios años. Pueden hacer alguna pequeña, insignificante y rápidamente olvidada capacitación con parte del personal, pero continúan buscando algo más sin encontrarlo. La verdad es que el cambio de cultura organizacional requerido para pasar de una empresa sin cultura de prevención a otra que la tenga es bastante más que un solo pago al consultor. Se necesita cambiar la mentalidad de los ejecutivos, mandos medios y personal para finalmente formar una brigada o mejorar el sistema de protección contra incendios en la empresa. Pero mientras la gerencia no decida a cambiar, pasarán años y siempre habrá un motivo para dilatar la acción.

Acción:

Muy pocos llegan a la acción. Normalmente lo hacen después de mucho tiempo y varios intentos fallidos. La forma más efectiva es cuando ocurre un incendio en la empresa. Entonces no demora más de algunas semanas o días. Otra forma es cuando aparecen inspectores de Defensa Civil o del Ministerio de Trabajo y clausuran el local. Sin embargo, en estos casos la organización retrocede a la fase anterior al poco tiempo porque en el fondo su cultura corporativa continua siendo la misma.

Volviendo al ejemplo del fumador, sería cuando éste deja de fumar. Como sabemos, quienes lo intentan no suelen mantenerse así y pronto vuelven a fumar, con lo que se produce la recaída a la fase de preparación o inclusive de pre contemplación.

Mantenimiento:

Las pocas y casi inexistentes organizaciones que consiguen llegar a la fase de la acción luego deben pasar a la de mantenimiento y afrontan el reto de no retroceder a una fase previa. La mayoría retrocede nuevamente a la fase de preparación durante varios meses o a la fase de contemplación, especialmente cuando hay cambios de personal. Este ciclo, en nuestra experiencia toma unos 4 años. Y durante este tiempo se recuerda en estas organizaciones que “había” una brigada pero fue desactivada y se desea volver a formarla. En algunos casos hay brigadistas fantasmas. Es decir, alguien en el área de Personal o Seguridad tiene la relación de miembros de brigada y cuando se les pregunta se sorprenden o responden que ya se habían retirado o que pensaban que “eso ya no existía”.

Lo que nadie lleva en cuenta es que pasan los meses y cuanto más tiempo pase más difícil será retomar todo el proceso desde el inicio.

Empresas viciosas o virtuosas:

Con este modelo es fácil de ver cuáles son las organizaciones que están encerradas en un círculo vicioso. La asesoría que ellas necesitan es más que una asesoría de seguridad, necesitan una intervención de desarrollo organizacional.

Por otro lado, el modelo nos permite ver las pocas compañías que, en nuestro medio consiguen destacarse como virtuosas por tener liderazgo, empuje, perseverancia, objetivos claros, trabajo en equipo, respeto por su personal, ética empresarial, entre otras cosas. Son las empresas resilientes que sobrevivirán a una crisis.

Cabe destacar que algunas empresas están simultáneamente en diferentes fases del modelo, para cada tema de prevención y preparación ante emergencias. Por ejemplo, una empresa que ya logró formar una brigada contra incendio bien entrenada y equipada (fase de mantenimiento), podría estar simultáneamente en la fase de pre contemplación por no considerar necesario preparar un plan de continuidad de los negocios, lo cual no les permitirá afrontar una crisis exitosamente.

También es común encontrar empresas multinacionales cuya sede en un país está en una fase, mientras que en otro está en otra. Por lo general, en los países andinos las empresas tienden a caer más en el círculo vicioso, incluyendo las multinacionales que en ellos operan. Esto suele deberse a lo laxo de las normas y autoridades locales y el doble estándar que dichas empresas aplican. En cambio, en países como Brasil o Chile las empresas tienden más a ser virtuosas en prevención y no tienen el problema de estar comenzando y recomenzando todos los años. En nuestra experiencia hemos encontrado entre las empresas viciosas a multinacionales, grandes exportadores, empresas certificadas en normas ISO, muchas Top 100, las que cotizan en la Bolsa de Lima o del extranjero, que emiten bonos, que ganan premios y de las que más invierten en imagen y publicidad.

Conclusión:

Las certificaciones de calidad, premios al mejor servicio, la creatividad, etc., no son prueba de la verdadera capacidad de autodisciplina y liderazgo de la organización, además del respeto por sus trabajadores, ética y responsabilidad social. Permanecer en la fase de Mantenimiento es un privilegio sólo de las empresas que incorporan la prevención a su cultura corporativa. Para el resto lo que se requiere son leyes y autoridades más exigentes en salvaguarda de la comunidad y de sus trabajadores.

Por eso proponemos este modelo para evaluar la verdadera capacidad de liderazgo de las organizaciones en tiempos de crisis y por tanto para valorarlas en el mercado antes que cualquier otro estándar o premio exhibido en su publicidad.

(*) Carlos E. Musse es prevencionista y especialista en manejo de crisis. Es gerente del Centro de Formación de Brigadas de Emergencia y puede ser contactado en cmusse@desastres.org.